30. 1. 2023   PhDr. Vojtěch Bednář

Dostane-li se firma do nejisté, nebo přímo krizové situace, je otázka motivování zaměstnanců většinou první, kterou její manažeři přestanou řešit, ale po krátké prodlevě opět tou první, ke které se vrátí. Důvody jsou nasnadě; na začátku jakékoli krize se na prvním místě řeší její příčina a podstata a v případě, že tato neleží přímo v lidech, management má tendenci opouštět personální agendu a brát zaměstnance jako něco, co funguje „samo od sebe“. Pokud se však nejistotu nepodaří překlenout dostatečně rychle a krize trvá, přijde tentýž management vesměs na to, že bez stoprocentně fungujících zaměstnanců problém nepřekoná a že svou činností, nebo častěji nečinností, způsobil, že vystresovaní a znejistění lidé se věnují více sami sobě než práci, kterou by měli vykonávat. Otázka jejich motivace je zpět, s vyššími náklady než na začátku.

Jak tedy motivovat zaměstnance v krizi?

Základem je pravidelný osobní kontakt mezi zaměstnanci a jejich přímými nadřízenými. Nadřízení by měli v pravidelných intervalech mluvit s podřízenými. Doporučuje se provádět průběžné řízení, kdy lidé dostávají úkoly na následující období a současně zpětnou vazbu za předchozí, a to ne souhrnně na konci delší periody, ale průběžně. Pomáhá to udržet soustředěnost na práci.

Pokud víme, že se naši zaměstnanci nacházejí v nejistotě nebo obavách, měli bychom se v jejich vedení soustředit na primární potřeby. Zaměstnanci potřebují slyšet, že i když je budoucnost nejistá, pracujeme na tom, abychom problémy zvládli a děláme konkrétní kroky k jejich překonání.  Nemá smysl snažit se lidem nabízet dlouhodobé perspektivy nebo vize růst, a (v rozporu s jinak běžnou praxí) není účinné slibovat jim výhody a povýšení poté, co těžké období zvládneme. Nefunguje to.

Zaměstnanci potřebují pochvalu. To platí i za normálního fungování firmy (ostatně, pochvala je nejlepší motivace), ale v krizi je potřebná dvojnásob. Nemá smysl chválit příliš často ani pravidelně, ale určitě v návaznosti na úspěšně vykonané dílčí úkoly. Chválíme raději individuálně než kolektivně, vždy za konkrétní výkon a nejlépe za výkon, který je nadstandardní.

Management by se měl v krizové situaci snažit vyhýbat krokům, které by zaměstnanci mohli pochopit jako nespravedlivé nebo sociálně necitlivé. Rozhodně se je nesnažíme „motivovat“ čímkoli, co by vyvolávalo strach, protože i když třeba hrozba propouštění při nesplnění norem může v krátkodobém horizontu jejich výkon zvýšit, velmi rychle se dostaví nežádoucí důsledky v podobě poklesu výkonu a růstu nežádoucích jevů, jako jsou nemocnost, absence v práci, pokles kvality práce, a pokles pracovní morálky.

Zajímá vás, jak motivovat lidi v náročných situacích? Kupte si naši knihu Vedení v krizi.