24. 1. 2022   PhDr. Vojtěch Bednář

Zdá se, že poslední dva roky neřeší celá planeta nic jiného než pandemickou krizi. Ale ona sama není jediné, co nás trápí. Ještě před tím, než se objevil koronavirus, řešili podnikatelé a manažeři otázku tak zvané latentní krize. Očekávalo se, že po letech úspěchu a prosperity by mohl přijít ekonomický a následně společenský pokles. Nevědělo se však, co by mohlo být její příčinou a co by za ní mohlo stát. Existovaly dohady, počínaje nasyceností čínského trhu, přes kolaps vyvolaný nerealistickou politikou Evropské unie, po další, nepředvídatelné, faktory.

Přišel virus, a zatímco jedni si mysleli, že právě on je ta očekávaná krize, pro jiné byl pouze faktorem, který ji oddálil. Nyní je možné, že se „horká“ fáze viru blíží ke svému konci, a tak se znovu objevují hlasy, které říkají, že ta skutečná krize nás teprve čeká. Stoupající inflace, masivní zdražování energií a s tím spojené problémy na spotřebitelském trhu jim dávají zapravdu. Přehřátý trh práce, na kterém je chronický nedostatek zaměstnanců a současně vysoká očekávání, pokud jde o výši odměn, v kombinaci se vším uvedeným také není důvodem k optimismu.

Pokud nás čeká krize, je nejvyšší čas začít se na ni připravovat. Dnes vám nabídneme tři rady, které by měly zajímat především personalisty, HR ředitele a vůbec management, který má  na starosti zaměstnance. Pojďme na ně.

1. Identifikujte nejdůležitější zaměstnance

Řada firem se během posledních let rozrostla z původně omezených činností do široké škály Pokud přijdou horší časy, bude potřeba tyto činnosti omezit a vrátit se zpět k tzv. core business. Ruku v ruce s tím jde snižování personálních nákladů a s tím spojené omezování personálu. Zkušeností z poslední krize bylo, že firmy, které žily delší dobu v blahobytu, nebyly schopny přesně identifikovat klíčový personál, jak po stránce funkční, tak i osobní, a tak se stávalo, že doopravdy potřební lidé byli propouštěni, zatímco ti, řekněme, méně potřební, ale často hlasitější, setrvávali.

Jedním z prvních kroků přípravy na možnou krizi tedy je poznat, koho doopravdy potřebujeme, kdo je pro nás klíčový a zejména, kdo je nositelem firemního know-how a také zkušeností. Prioritu bychom měli dávat nejenom  zkušeným a schopným lidem, ale také těm, kteří jsou schopni sdílet znalosti a zkušenosti v okamžiku, kdy firma začíná opět růst. Problémové období by prioritně měli „přežít“ mentoři a trenéři, kteří následně zajistí další růst. A to i tehdy, když to nejsou nejvýkonnější pracovníci.

Přijde vám tento tip poněkud zvláštní v době, kdy hlavní otázkou pro mnohé je stále to, že nejsou lidé, a kdy se dá čekat, že ještě nějakou dobu nebudou? Právě naopak, příprava na krizi začíná v personální oblasti v nejlepším případě rok předtím, než doopravdy nastane, a je docela možné, že tolik času už nemáme.

2. Konsolidujte odměňování

Žijeme v době velmi vysokých odměn a vůbec hodnocení práce. Může za to situace na trhu práce z minulých let i ze současnosti. Případná krize s sebou ponese v prvé řadě snižování mzdových nákladů, které již nyní (ve druhé polovině ledna 2022) některé firmy pociťují jako omezování zdrojů na nábor a incentivy nových zaměstnanců. Aby však bylo možné do personálních nákladů vůbec zasahovat, potřebujeme, aby byly konsolidovány. To lze dělat ještě v době, kdy šetřit nemusíme, a způsobem, který nevede bezprostředně k negativním reakcím ze strany zaměstnanců.

Pokud je to možné, doporučuje se snažit se nastavit mzdy tak, aby jejich co největší (procentuální) část byla ve výkonových složkách, částečně těch, které jsou navázány na výkon celé firmy, nebo většího celku. Pokud jsou součástí standardního ohodnocení zaměstnanců také benefity vyjádřitelné finančně, měl by existovat předpis, který jasně říká, kdo a za jakých okolností má na ně nárok, a měli bychom se snažit vyhnout tomu, kdy všichni zaměstnanci prakticky automaticky čerpají vše. Budeme-li muset šetřit na benefitech, budeme v prvé řadě na těch, které jsou nejméně využívána a lze je nejsnáze kompenzovat, častá snaha manažerů o „plošné“ šetření odebráním populárního benefitu má naopak sporný finanční, ale masivní personální dopad, a proto jí potřebujeme předejít.

V každém případě podmínkou jakékoli možnosti reagovat na krizi a zvládnout i náročné situace je to, že můžeme s benefity nakládat a můžeme je ovlivňovat. To se v situaci, kdy mají naši zaměstnanci pocit, že mají na vše „nárok“ jednoduše nedá.

3. Připravte liniový management

Mějte na paměti, že tím, kdo reálně umožní vedení libovolné firmy či organizace zvládnout a prosadit úsporná, konsolidační, či jakákoli jiná opatření, jsou její linioví manažeři. Lidé na nejnižších vedoucích pozicích, ať se už jedná o mistry, vedoucí oddělení, týmů či skupin, jsou těmi, kteří budou muset svým kolegům vysvětlovat, proč se vedení rozhodlo pro to, či ono, proč jejich pracně vydobyté a zdánlivě nárokové benefity nejsou ani zdaleka tak automatické, jak to ještě před nedávnem vypadalo. Zkušenost z minulých krizí, ale ostatně i z koronavirové pandemie je, že bez jednoznačné podpory liniových vedoucích je management prakticky bezmocný, a to zvláště ve větších firmách s větším počtem zaměstnanců a širší organizační strukturou.

Všichni bychom rádi věřili tomu, že nás čekají pozitivní časy, ostatně přesně to jsme vyjádřili v našem výhledu pro rok 2022. Platí však, že ten, kdo je připraven, není překvapen, a tak je načase začít s personální přípravou, která byla pandemií přerušena, nejpozději také.

S vším, co jsme zde popisovali vám rádi pomůžeme.