3. 11. 2025   Mgr. Petr Hlušička

Data z pracovního prostředí uvádí, že pouze 1 z 10 lidí má přirozený talent pro vedení, a přesto firmy udělají chybnou volbu při povýšení na vedoucí pozici v 82 % případů. Důsledkem je nejen nižší výkonnost, ale také pokles důvěry, angažovanosti a loajality zaměstnanců. A přitom samotní manažeři často nechtějí „šéfovat“ – chtějí uspět, získat uznání a status, ale ne nutně nést břímě práce s lidmi.

tip: Využijte Zaměstnanecký Asistenční Program

Na vině primárně nejsou samotní manažeři. Problém je systémový. Firmy často povyšují nejlepší výkonné pracovníky do manažerských rolí, aniž by měli potřebné dovednosti, zájem nebo osobnostní předpoklady pro vedení lidí. Zkrátka, odměňujeme výkonnost povýšením na úplně jinou práci a kompletně novou roli.

Výkonnost neznamená schopnost vést

Je to běžný scénář: nejlepší obchodník se stane vedoucím prodeje, nejlepší programátor šéfem vývoje. Jenže úspěch v jedné oblasti neznamená automaticky úspěch v druhé.
Vedení lidí vyžaduje trpělivost, empatii a schopnost pracovat s emocemi – kvality, které se často ztrácí u lidí orientovaných na výkon, čísla a cíle.

Zatímco výkonnostní typy potřebují jasné výsledky a okamžité uznání, práce s lidmi znamená dlouhodobé budování důvěry, neustálou komunikaci a práci s nejednoznačností. To může být pro mnohé spíše frustrující než naplňující.

Zapomínáme na to, že když dáváme lidem nové role, které neodpovídají jejich předpokladům a vnitřním motivům, tak nejen že vytváříme slabé lídry, ale i nešťastné lidi.

Status jako klíčový problém systému

Ve většině organizací je kariérní růst spojen téměř výhradně s přechodem do vedoucích rolí. Nejlepší odborníci jsou tak často povýšeni ne proto, že mají vůdčí schopnosti, ale protože „si to zasloužili“ svými výsledky. Jenže v okamžiku, kdy se z experta stane manažer, dostává úplně jinou práci — práci s lidmi, emocemi, vztahy, konflikty a rozvojem ostatních.

To, co dříve bylo jeho silnou stránkou (např. preciznost, samostatnost, zaměření na výkon), se často stává překážkou. Tito výkonově orientovaní lidé mají přirozenou tendenci soustředit se na čísla, cíle a výsledky — a vnímají „měkké“ aspekty vedení jako zdržení.

Výsledkem je krátkodobé uvažování. Zaměření čistě na výkon a dosahování cílů bez ohledu na mezilidské aspekty vede v praxi k demotivaci a vyhoření jednotlivců, ztrátě důvěry a rozpadu týmů. Týmy, které fungují jen na výkon, se z dlouhodobého hlediska dříve či později zhroutí.

Alternativní modely: oddělení rolí a jejich limity

Některé moderní firmy zkoušejí alternativní přístupy — například oddělují roli people leadera (lídr zaměřený na lidi, rozvoj, vztahy a kulturu) od work leadera (lídr zodpovědný za výkon, cíle a procesy). Tento model může na první pohled přinášet efektivní využití expertů: každý dělá to, v čem je silný.

Nicméně praxe ukazuje, že tento přístup může zároveň vytvářet dichotomii a roztříštěnost vedení. Tým může být zmatený z toho, kdo je jeho skutečný lídr – kdo stanovuje priority, poskytuje zpětnou vazbu a rozhoduje o dalším rozvoji. Zatímco jeden manažer sleduje výsledky, druhý se snaží pečovat o lidi – a mezi oběma často vzniká napětí, které demotivuje zaměstnance a komplikuje jednotnou strategii.

Smysluplnější přístup: systematický výběr a rozvoj skutečných lídrů

Trvale udržitelné řešení nespočívá v umělém oddělování rolí, ale ve smysluplném a systematickém výběru vedoucích pracovníků, kteří mají nejen odborné znalosti, ale i dostatečné předpoklady pro práci s lidmi.

Empatie, sebereflexe, schopnost naslouchat, motivovat a vytvářet bezpečné prostředí nejsou doplňky, ale základní stavební kameny moderního vedení. Tito lídři dokáží držet rovnováhu mezi výkonem a lidskostí, mezi tlakem a podporou, mezi cílem a cestou.

Klíčové je jejich dlouhodobé vzdělávání a rozvoj nejen v odborných, ale i vůdčích a psychologických dovednostech. Úspěšné organizace budují systém tzv. leadership pipeline, která počítá i s rozvojem zástupců a nástupnictví – a do tohoto procesu zapojují samotné manažery, aby přebírali odpovědnost za růst svých týmů.

Odpovědnost a rovnováha

Vedení lidí a vedení práce jsou dvě různé disciplíny – ale obě jsou nezbytné. Nelze po jednom člověku chtít nemožné, ale ani rezignovat na lidský rozměr vedení.

Organizace, které se naučí vybírat vhodné lídry, podporovat jejich růst a rovnováhu mezi výkonem a péčí o lidi, dosahují dlouhodobě lepších výsledků, nižší fluktuace a vyšší spokojenosti zaměstnanců.

Skutečný lídr totiž není ten, kdo nejrychleji dosahuje cílů, ale ten, kdo dokáže kolem sebe vytvářet prostředí, v němž mohou růst ostatní — a s nimi i celá firma.