17. 2. 2025   PhDr. Vojtěch Bednář

Když jsme zde před čtrnácti dny psali o tom, na co dávat pozor a na jaký odpor se připravit při zavádění manažerských změn v uměleckém prostředí, skončili jsme tím, že pro prosazování rozhodnutí, a zejména těch, která mnohou vzbudit odpor je důležitá otevřená a pokud možno neustálá komunikace a udržování pozice. To ale nestačí.

Pokud pracujeme s malým týmem, přesněji se zaměstnanci přibližně do velikosti malé sociální skupiny, tedy asi do dvaceti osob, můžeme s nimi komunikovat přímo. Pokud je skupina větší, doporučujeme rozdělit komunikaci do menších celků. Obvykle se nabízí organizační jednotky, oddělení nebo sekce. Pokud nic takového nemáme, můžeme pro potřeby prosazování rozhodnutí skupiny rozdělit uměle. V každém případě zejména tehdy, když očekáváme odpor nebo problémy je pro nás výhodnější komunikovat s menšími skupinami, než s velkým celkem.

U malých skupin se jedná spíše o šťastnou náhodu, ale u větších (od celkem asi 30ti osob) můžeme počítat s možností, že jinak homogenním prostředí vznikne někdo, kdo bude ochoten s námi proaktivně spolupracovat. Bývá to nejmladší, nejvíce aktivní, nebo naopak nejzkušenější kolega. Je skvělé, když jde o autoritu, ale i pokud není přirozenou autoritou, vůbec nevadí. Poznáme ho tak, že projevuje nejmenší odpor a v diskusích udává i důvody, proč je naše rozhodnutí správně, případně poukazuje na jiné úhly pohledu, než jsou ty ostatních.

Jestliže takový člověk existuje, je potřeba s ním aktivně pracovat, ale současně se vyhnout tomu, aby vznikl dojem, že je našim konfidentem, nebo zaplaceným spolupracovníkem. Proto je potřeba jistá diskrétnost. Máme-li možnost jeho chování ovlivnit, měli bychom jej směřovat ne k tomu, aby vystupoval v náš prospěch v rámci setkání nebo diskusí kolegů, ale spíše, aby mluvil s jednotlivými spolupracovníky a vysvětloval, proč je naše rozhodnutí potřebné a v důsledku nejlepší možné i pro ně samotné.

Umělecké profese na rozdíl od třeba dělnických nebo i od specialistů nereagují dobře na prosazování rozhodnutí cestou výměny „něco za něco“, protože ji mají sklony považovat za podvod. Takže jinde obvyklou cestu, kdy nabídneme jeden nebo několik menších benefitů výměnou za akceptování větší negativní změny zde nedoporučujeme. Naproti tomu funguje využití co nejvyššího zapojení, kdy se snažíme s lidmi nemluvit o samotné změně, ale o to více o tom, jak ji přijmout a co udělat, aby byla co nejsnáze akceptovatelná. Můžeme přitom nabízet různé možnosti a nechávat si lidi vybrat. Není důležité, aby všechny tyto možnosti byly zcela reálné, nebo akceptovatelné.

Stejně tak nedoporučujeme jít cestou pomalého a odkládaného prosazování, kdy mezi přijetím rozhodnutí a jeho fyzickým provedením je záměrně dlouhá doba proto, aby došlo k utlumení odporu – nefunguje to. Odpor vznikne se srovnatelnou intenzitou. V některých případech stojí za zvážení opačný postup, tedy záměrné zkrácení implementační prodlevy na minimum.

Pokud jste v pozici ředitele, nebo manažera v umělecké či kreativní organizaci a čeká vás prosazování náročné změny, napište nám. Rádi vám pomůžeme.