3. 2. 2025   PhDr. Vojtěch Bednář

Pokud jste se někdy manažersky setkali s týmem či kolektivem umělců, ale také některých kreativních profesí, možná jste si všimli, že práce s nimi má oproti „obyčejným“ zaměstnancům celou řadu specifik. Jsou různá, ale asi by se dala shrnout tak, že nemůžeme očekávat, že budou „prostě poslouchat“ naše příkazy.

Pokud se organizace nachází v režimu běžného provozu, mívají tito zaměstnanci tendenci vnímat management (často zcela oprávněně) jako svým způsobem organizační službu, která má na starost zajišťovat vše potřebné pro jejich práci a pokud vyžaduje součinnost, je to proto, že jde o zajištění právě těchto podmínek. Dokud se jim „nemluví“ do práce nebo do života, spolupracují. Problém nastává v okamžiku, kdy je potřeba připravit a realizovat zásadnější změnu. Není přitom důležité, zda má tato změna bezprostřední dopad na jejich život a práci, důležité je, zda ji vnímají jako zásadní emocionálně. Pokud ano, čeká vás pravděpodobně velmi náročná situace, o to náročnější pro lidi, kteří ji nečekají.

Zatímco v běžných firmách narážíme při prosazování změn vesměs na implementační odpor, tj. málokdo rozporuje samotné rozhodnutí, ale pro mnoho lidí je obtížné ho prosadit do praxe, v případě umělců se velmi snadno můžeme dočkat otevřeného, často velmi agresivního odporu proti rozhodnutí jako takovému a případně proti tomu, kdo ho udělal. Strůjci, tj. managementu, zřizovateli organizace, nebo moci „nad nimi“ bývají přisuzovány vysoce negativní, někdy až démonické záměry, manažerská změna, která sama o sobě může být z pohledu vedení malá je veřejně nafukována jako zásadní, často „likvidační“ pro organizaci i pro její provoz. Argumentuje se morálkou, emocemi, často velmi přehnanými. Vytváří se dojem, že „jde o vše“, i když jde ve skutečnosti kupříkladu o stěhování z jedné budovy do jiné, nebo o formální slučování dvou organizací, které stejně zůstanou autonomní. Do ryze interní věci bývá zatahována veřejnost a co hůře, také politici. Dokonce i tehdy, když jde o čistě soukromou entitu.  Obojí pak vede ke snahám o „kompromisní“ a fakticky nekompetentní řešení.

Pokud jste v pozici managementu uměleckého nebo kreativního zařízení, měli byste o těchto potenciálních problémech vědět pokud se chystáte k jakékoli změně nebo zásadnějšímu rozhodnutí. Dokonce i takovému, které vy sami za zásadní nepovažujete, ale které může být potenciálně „vyhroceno“. Měli byste počítat s tím, že odpor se může zorganizovat velice rychle a bez předchozího varování: ještě v pátek bylo vše v pořádku a v pondělí už je před budovou demonstrace. Dále byste měli počítat s tím, že vůdcem odporu může být osoba, která jinak není lídrem a nemá žádnou formální funkci ani vliv a že odpor proti rozhodnutí, změně nebo organizačnímu posunu může propuknout i v situaci, kdy jsme byli přesvědčeni o tom, že přeci „všichni všechno vědí“ a hůře, „všichni se vším souhlasili“.

Jak postupovat v situaci, kdy jsme v pozici manažerského řízení „umělecké“ organizace?

V prvé řadě je potřeba se zaměstnanci mluvit a znát jejich potřeby a nálady. Současně musíme počítat s tím, že ani velmi dobré osobní vazby neznamenají, že nenastane něco z toho, co popisujeme výše. Při prosazování změn se velmi dobře osvědčila kombinace vstřícné, pozitivní komunikace a současně striktního udržování manažerské pozice. Na debatu, ve které začne být argumentováno morálkou bychom neměli nikdy přistupovat, ale zároveň bychom měli vědět, že silné emoce nemusí mít silný obsah a ne vše, co je řečeno je myšleno tak vážně jako o bylo řečeno.

Pokud řešíte konkrétní situaci, dejte nám vědět. Rádi vám pomůžeme.