13. 2. 2023   PhDr. Vojtěch Bednář

Kombinace českých pracovníků a zahraničního managementu je v českých firmách obvyklá. Drtivá většina společností již opustila dříve běžnou praxi, a sice, že na pozicích managementu včetně těch, které jsou v kontaktu se zaměstnanci provozu se nacházeli zahraniční manažeři, a jde cestou českého managementu od liniové přes střední, po vyšší úroveň. Přesto se stává – a je to zdrojem problémů, že skutečnou rozhodovací pravomoc nesou  zahraniční manažeři, ať už působící v České republice, nebo mimo ni. V běžném provozu to samozřejmě nijak nevadí, ale nastane-li problémová situace, třeba kolektivní vyjednávání, nebo nutnost vysvětlit lidem pro ně negativní změnu, je to problém.

Jak postupovat v takovém případě?

Na mnoha místech tohoto serveru se můžete dočíst, že pro zdravé vztahy a fungování komunikace ve firmě je důležité, aby se vedení snažilo být svým zaměstnancům blízko. Pokud ale mezi zahraničním managementem a zaměstnanci existují větší kulturní rozdíly (vedení nepochází ze Střední Evropy), je lépe, když je každodenní komunikace s pracovníky svěřena někomu, kdo jim doopravdy rozumí, tedy českému managementu. Jeho úkolem je pak kromě jiného také zprostředkovávat požadavky a potřeby zaměstnanců a komunikovat rozhodnutí zahraničního vedení smysluplným a pro zaměstnance srozumitelným způsobem. Pokud toto není možné, je potřeba, aby ve firmě existoval alespoň jeden člověk, který je zodpovědný za komunikaci se zaměstnanci a případně jejich zástupci a aby to byl buď český manažer, anebo pověřený člověk ze středního vedení firmy. Tento zaměstnanec pak k ostatním „mluví hlasem managementu“.  

V praxi se stává, že i když takto nastavený komunikační kanál existuje, český management má jen velmi omezené pravomoci a zahraniční tak rozhoduje o věcech, které objektivně nemůže posoudit. Co dělat v takovém případě? Osvědčenou cestou je také určit člověka, který bude zodpovídat za to, že zahraničnímu vedení vysvětlí a bude průběžně aktualizovat znalosti o kulturních a sociálních podmínkách českých zaměstnanců. Je to důležité, protože jsme se již setkali s tím, že se zahraniční management pokoušel řešit jejich sociální požadavky sice v dobré víře, ale zcela neadekvátními nástroji – s důsledky, které si dovedete představit.

Zahraniční manažeři potřebují slyšet – jasně a jednoznačně – od svých českých partnerů dvě věci. První z nich je to, že k zaměstnancům je v našem kulturním prostředí nezbytné přistupovat jako k partnerům; v rámci pevně daných pravidel a zásad, které jsou vymezeny zákony, a že stejně je s nimi třeba i komunikovat. Druhou informací je, že nejlepší možností je tuto komunikaci delegovat na lokální vedení, ale zásadně vždy včetně pravomocí rozhodovat o rozpočtech.

Pokud máme člověka, který toto umí managementu sdělit a opakovat, nemáme vyhráno, ale jsme o krok blíže k vzájemnému porozumění. Chybí-li nám argumenty, tím nejlepším a nejvíce osvědčeným je, že pokud ve firmě vládne klid a porozumění, poskytují zaměstnanci optimální výkon, a tedy i výsledky.

Řešíte ve firmě podobnou situaci? Dejte nám vědět, rádi vám pomůžeme.