7. 10. 2019   PhDr. Vojtěch Bednář

Jedním z největších oříšků při snaze motivovat tým pracovníků k výkonu je stav, kdy potřebujeme dosáhnout rychlé změny výkonu v krátkém čase. Například tehdy, kdy je tým zvyklý na pomalou práci a změna vnějších podmínek způsobí, že je nucen fungovat rychle. Jak jej motivovat k výkonu?

Především je třeba říct, že to, že je tým pasivní, nutně nemusí znamenat, že nepracuje.  Naopak vykonává své povinnosti, plní stávající normy, nezavdává důvod ke kritice. Sám ale nepřichází s žádnou iniciativou, neinovuje, nehledá prostor ke zlepšení. A v okamžiku, kdy potřebujeme, aby „přidal“, protože si to žádají okolnosti, jednoduše nepřidá. A nejen to, také může klást odpor, protože snahou o zvýšení výkonu zasahujeme do jeho pohodlného světa. Jak řešit tuto situaci? Jak stimulovat pasivní tým?

Máte-li takovýto pasivní tým, je  snaha o jeho motivování odměnou (většinou navázanou na cíl) neúčinná. Členové týmu nepotřebují další odměnu pro své fungování, vystačí si s tou, kterou mají. Také snaha stimulovat trestem v případě, že se nepodaří dosáhnout nových, více ambiciozních, cílů, je neúčinná; tým se vnímá jako celek, snaha potrestat jej kolektivně by měla za následek hromadnou vzpouru a jednotlivce postihnout nemůžeme. Jediné, co z tradičních manažerských přístupů funguje, je tak vysvětlování, přesvědčování a snaha jít příkladem. Toto je však naneštěstí postup velmi pomalý, problém pasivního týmu v situaci, kdy potřebujeme rychlé zvýšení výkonu, neřeší. Lze to řešit jinak?

Lze. Každý pasivní tým má v sobě více a méně pasivní jedince. Můžeme se pokusit rozpoznat ty členy týmu, kteří jsou relativně nejvíce nakloněni s námi spolupracovat. Tyto pracovníky můžeme nadstandardně odměnit za výkon a současně požádat, aby ostatním ukazovali, že „to lze“ a že v případě zvýšení výkonu budou odměněni všichni. Příklad z vlastních řad je několikanásobně účinnější než příklad manažera a je dobrá šance, že takto „zlomíme“ podstatnou část týmu. Nevýhodou je, že týmu můžeme nechtěně vnést rozkol.

Jinou možností je do pasivního týmu dodat změnu. Ideálním řešením může být přivedení nového „mladého“ člověka, který bude týmu "novou krví". Přinese inspiraci, nápady, možnosti, ukáže týmu, že může pracovat jinak, efektivněji. Nemělo by se jednat o úplně nezkušeného pracovníka, „zelenáče“,  ale měl by být schopen vnést inovaci do stávajícího způsobu práce a fungování týmu. A to nejlépe tak, že přinese nejen energii a výkon, ale také zkušenost z podobného druhu práce nebo projektu.

Třetím tipem jak na pasivní tým je pokusit se (byť jen krátkodobě) změnit režim jeho práce. Pokud tým pracuje rutinně, měl by mít po omezenou dobu možnost být kreativní. Není-li to možné, může, opět dočasně, převzít zodpovědnost za jiný tým, vyměnit si s ním role a podobně. Tím vytvoříme změnu, aniž bychom zasahovali do personálního složení týmu.  Takováto změna nám pak – po návratu do původního stavu – otevírá cestu k dalším změnám trvalejšího rázu. Zde můžeme týmu vysvětlit, že je potřeba, aby pracoval s vyšším výkonem, ale také za vyšší odměnu, že došlo ke změně vnějších podmínek, že firma potřebuje jeho maximální snahu a podobně.

Ať už se rozhodnete pasivní tým motivovat jakkoli, vždy se snažte působit tak, abyste proti sobě nepopudili jeho jednotlivé členy, nebo ve snaze ukázat „kdo je tady šéf“, jim zbytečně neublížili. I kdyby to neznamenalo vzpouru celého týmu proti vám, minimálně pasivitu nezměníte, ale naopak prohloubíte. Současně nezapomeňte na to, že jedině ten, kdo doopravdy věří práci, kterou má dělat, je schopen tuto práci předávat ostatním. A jako každá motivace, i motivace pasivního týmu začíná vždy u toho, kdo má působit na ostatní. Začíná tedy u vás.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520