18. 3. 2019   Mgr. Petr Hlušička

Při práci s podřízenými se často můžeme setkat s tím, že vedoucí pracovník jen velmi nerad deleguje, drží si kontrolu nebo jen sklouzne do stereotypu, kterým výrazně limituje rozvoj svých podřízených, a tak i celého týmu. Vhodným způsobem, jak tomu můžeme předejít je vedení podřízených směrem k sebeřízení. To při vhodné realizaci má nejen dobrý motivační dopad, ale také výrazně podporuje jejich rozvoj.

Snahou některých vedoucích je mít kontrolu nad vším co se odehrává a jen velmi neradi delegují. To jim z krátkodobého hlediska přináší klid na duši a pocit jistoty. Z dlouhodobého hlediska je to ale stojí velké množství energie a také to výrazně snižuje životaschopnost celého týmu. Omezují tím rozvoj svých podřízených, ale velmi často je tím i demotivují.

Jedním ze základních nástrojů, které nám mohou pomoci s vedením lidí směrem k sebeřízení je pravidelný hodnotící pohovor. Ten bývá velmi často podceňovaný a někdy využívaný pouze ve formalizované podobě a odškrtnutí si nezbytné povinnosti.

Pro vedoucí to může být nejen užitečný nástroj, jak získat neocenitelné informace nejen o stavu týmu a jeho členech, ale především prostor pro individuální práci s jednotlivými podřízenými. Vhodná forma hodnotícího pohovoru může navíc vést podřízené k samostatnosti, jistotě ve vlastní schopnosti a motivaci do dalšího rozvoje.

Samotní zaměstnanci, kteří mají zkušenost pouze s formalizovaným hodnotícím pohovorem, který často vnímají jako „jít na kobereček“, budou mít pochopitelně zpočátku předsudky. Pokud si ale budete schopni získat jejich důvěru a ukážete jim, že hodnotící pohovor nemusí být pouze o vyhodnocení výkonu. Ale že se naopak jedná o prostor, kdy Vás zajímá jejich názor a hledáte společně cestu, jak se posunout, tak se jejich přístup změní a začnou si těchto setkání naopak vážit.

Vhodný formát hodnotícího pohovoru by měl splňovat několik věcí:

Mezi čtyřma očima

Samotné schůzce věnujte nejen vhodný čas, ale i prostor. V zásadě se nemusí jednat o dlouhý časový úsek, vždy záleží na konkrétním člověku. Nicméně vše by mělo probíhat mezi čtyřma očima, aby se dotyčný mohl soustředit na to, co mu říkáte, a ne kdo všechno to slyší.

Měl by se cítit v bezpečí a uvědomovat si, že se nejedná o kritiku, ale snahu vytvořit konstruktivní prostředí, kde se může zlepšovat.

Poskytněte prostor

V první fázi poskytněte zaměstnanci prostor pro vlastní zhodnocení, co v daném období proběhlo a jak to vnímal. Jaké úspěchy se mu povedly, co mu šlo a co se mu naopak nepovedlo a v čem má slabiny. S tím je spojené také to, že by měl sám navrhnout opatření, jak jim předcházet a co případně potřebuje od Vás, aby se mohl zlepšit.

V okamžiku, kdy sám přijde s bodem, který se mu nepodařil, tak k němu bude přistupovat více konstruktivně a s vůli ke změně. Kdybyste mu danou negativní zpětnou vazbu dávali vy, tak je vyšší pravděpodobnost, že se může stavět do obrany.

Zpětná vazba

Následně mu sami můžete sdělit svůj pohled, a to i s případnými návrhy na zlepšení. Buďte konkrétní a uvádějte případně i situace, kdy k daným bodům došlo. Vždy se snažte zakončit v pozitivním duchu a s konstruktivními výstupy na co se dotyčný může zaměřit.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520