19. 5. 2014   PhDr. Vojtěch Bednář

Začalo to asi před dvěma roky. Tehdy Pavel, čerstvě povýšený zaměstnanec kanceláře s přibližně třiceti kolegy přišel za vedením. Přinesl dokumenty, které jím vyrazily dech. Byť se o nešvaru, kdy se jisté věci dělaly ve skutečnosti jinak, než podle interních směrnic dělat měly, víceméně vědělo, tyto dokumenty prokazovaly, jak škodlivé, a hlavně, jak nebezpečný nešvar to je. Vedení reagovalo.

Pavel byl odměněn, ale protože informace, kdo dokumenty vytvořil, a následně s nimi přišel za vedením, se rychle rozšířila, stal se pro kolegy personou non grata. Udělat mu nic nemohli, a tak se s ním nebavili. Pavlovi to, podle všeho, nevadilo, dělal si svou práci.

Pak ale přišel s další „informací“. A pak s další, a další, a další. Žádná nebyla tak zásadní, jako ta úplně první, naopak postupem času se stávaly zcela marginálními. A z Pavla se stal klasický „donašeč“, který si nešvary prostě sbíral. Tu o nevysypaném koši, tu o „zneužití“ firemní tiskárny k vytištění dvou soukromých stránek, tu o nepovolené přestávce na cigaretu…

Donašeč

Připadá vám to povědomé? Máte také ve firmě donašeče, bez ohledu na to, jak vznikl? Zatímco pro všechny kolegy je takovýto člověk jednoznačně nepříjemným problémem a přítěží, řada manažerů jej naopak vnímá jako něco pozitivního, ostatně, dozví se tak celou řadu „drbů“, které by jinak zcela jistě zůstaly pod pokličkou. Problém je v tom, že donašeč je skutečný problém, a jako takový potřebuje řešit. Pokud jej totiž neřešíme, vystavujeme se riziku, že nám časem buď rozloží celý kolektiv, nebo jej naopak stmelí, ale proti sobě, a nakonec i proti nám.

Čím se Donašeč liší od whistleblowera? Především tím, že zatímco whistleblower upozorní na veliký problém, ale většinou to udělá jen jednou, donašeč přichází s mnoha drobnými, často úplně bezvýznamnými nešvary lidí na stejné pracovní úrovni, jako je on sám, nebo jemu velmi blízkých. A zatímco Whistleblower jedná v zájmu celku, je „jediným, kdo neztratil rozum“, i za cenu toho, že bude perzekuován, donašeč jedná proto, aby sjednal sám sobě výhodu. Tyto rozdíly mějme na paměti.

Jak na něj?

Donašeče bychom neměli nikdy ignorovat, především proto, že v raných fázích jej nedovedeme odlišit od zmíněného whistleblowera. Podnětům je dobré se věnovat, ale je také dobré sledovat, nakolik jde o skutečné problémy, a nakolik o maličkosti. V případě, že zaregistrujeme opakující se vzorec, kdy stejný člověk přichází s podněty žalujícími na jeho kolegy za prohřešky a opomenutí, které sice nejspíše mají reálný základ, ale představují jen velmi malé riziko, je možné, že máme co do činění s donašečem.

Začít jej ignorovat, nebo zcela odvrhnout od sebe by nebylo dobré, protože management má povinnost přijímat zpětnou vazbu (video o tom zde), věnovat se pečlivě každému podnětu a slíbit, že jej vyšetříme, ale donašeče pouze stimuluje k ještě větší aktivitě. Stejně tak, pokud jej za jeho práci pochválíme, nebo dokonce odměníme. Proto je dobré vytvořit strategii, jak na něj.

Rozumný přístup

Prvním krokem takové strategie je, že donašeči dáme jasně najevo, že se se svými poznatky opakuje, že s nimi přichází často, a to neutrální formou. Mnoho lidí bude tuto neutrální formu ve skutečnosti vnímat jako negativní, a pochopí, že by měli brzdit. Pokud to nepomůže, můžeme dotyčného požádat, aby nás informoval písemnou formou, což je pro řadu donašečů překážka, která jím komplikuje práci, a navíc snižuje možnost vlísat se do pozornosti managementu.  Pokud už máme vážné podezření, že se ze zaměstnance stal donašeč, nikdy jej nechválíme, ani neodměňujeme, za podnět ale poděkujeme. Vždy bychom měli posoudit, zda náhodou jeho podnět není skutečně závažný, avšak není-li, nemá cenu se jím zabývat.

Přejeme vám hodně úspěchů.