10. 3. 2014   PhDr. Vojtěch Bednář

Téměř každý manažer či nadřízený zodpovědný za skupinu zaměstnanců nebo tým musí někdy odjet pryč. Žijeme v době, kdy fyzické odloučení už dávno neznamená úplnou ztrátu komunikace, nicméně změna to je, a na změnu je potřeba být připraven. Je jedno, zda se vedoucí chystá na cestu do sousedního města, nebo na nesousední kontinent, podřízení to vnímají velmi podobně.

Bylo by velice naivní myslet si, že náš tým najdeme po návratu ve stejném stavu, v jakém se nacházel před odjezdem; do jedné řeky zkrátka dvakrát nevstoupíš, jak věděl již Hérakleitos z Efesu. Řada nadřízených po návratu z odloučení, specificky v případě, kdy trvá déle, než jeden celý pracovní týden, pozoruje u svých podřízených nepříjemné jevy. Zdánlivý, nebo skutečný nedostatek kázně, nižší aktivitu, menší ochotu řešit problémy, v některých případech se dokonce zdá, že v průběhu nepřítomnosti došlo k vychýlení směru, kterým podřízení řeší svěřené problémy. Nejde jen o to, že úkoly nejsou splněny, případně jsou splněny v menší míře, ale někdy se zdá, že si podřízení začali požadavky manažera vykládat zcela po svém, případně bez jeho vědomí a svolení změnili směr. Celek pak působí přesně tím dojmem, který jsme popsali v titulku článku.

Máte-li v takové situaci snahu explodovat a ihned se pustit do „úklidu“ zadržte, možná je vše jinak.

Proč je to jinak

Fyzické odloučení vedoucího od podřízených v situaci, kdy není běžné, přirozeně zasahuje do běhu věcí na obou stranách. Na tom není nic špatného,  a nelze tomu úplně předejít, např. tím, že se budeme snažit před odjezdem dávat podřízeným rady a návody na každou možnou situaci, která by hypoteticky mohla nastat. Je-li nadřízený pryč, pociťují podřízení v prvé řadě krátkodobý příjemný pocit ze ztráty dohledu, který se může, ale ne nutně musí projevit v jejich pracovním výkonu. Protože ale naprostá většina lidí potřebuje mít přímého nadřízeného, znamená jeho odchod ztrátu, a to sociálně – psychologického charakteru. Nadřízený je pro podřízené referenčním bodem, je místem, kde se řeší problémy a kam lze řadu problémů delegovat.  Optimálně by měl být také arbitrem sporů, a všechny tyto funkce jeho odchodem, byť dočasným, nemají fyzickou podobu. Jinými slovy, v první fázi po odjezdu šéfa  na cestu nastává krátká euforie, která se brzy mění ve frustraci.

Naprostá většina zaměstnanců se této frustrací brání, a to procesem, kterému říkáme redefinice sociální struktury. Bez ohledu na to, kdo byl pověřen vedením v nepřítomnosti manažera lidé hledají někoho, kdo by dokázal nahradit jeho funkci, a tak vzniká nový vedoucí. Samozřejmě, že existuje formální struktura, a samozřejmě, že jsme vedení někomu předali (nebo ne?), tento proces proběhne tak, či tak. Dokonce i když v naší přítomnosti zaměstnanci měli neformálního vůdce, může být našim odchodem tento vystaven výzvě, a na jeho místě mohou pracovníci začít vidět někoho nového. Každá změna pak znamená změnu vnitřního i vnějšího fungování kolektivu. Drobný posun toho, jak lidé myslí, a tedy i jak pracují. Zde je zakopán pes, podstata toho, proč jsou po návratu manažera jiní.

Jak se připravit

Dá se s tím něco dělat? Prvním krokem je abychom své podřízené respektovali. Druhým pak, abychom se uměli připravit. Především respektujme skutečnost, že náš odchod bude znamenat změnu v kolektivu, ať už uděláme cokoli. Pravomoci nestačí formálně delegovat na nejbližšího podřízeného, nebo (což se bohužel často děje) přesunout na člověka na shodné úrovni, na níž jsme sami, ale z jiného týmu, nebo oddělení. Manažera by měl v době jeho nepřítomnosti trvající déle než onen pracovní týden zastupovat člověk, který se u podřízených těší autoritě, avšak jedná-li se o onu klasickou neformální autoritu, nemusí být rozhodnutí přesunout je na ně strategické. Důvodem je to, že jakmile je neformální autorita pověřena formálním řízením, část své autority automaticky ztratí. Je tedy třeba hledat kompromis.

Tip: delegování pravomocí „na zkoušku“ je ideální metodou jak otestovat možnosti člověka, kterého bychom časem rádi povýšili

Naší podřízení mají právo vědět kam, a minimálně pak na jak dlouho odjíždíme, a je-li to za pracovními účely, pak by měli vědět i přesně proč. Když je informujeme, alespoň do nějaké míry, zabráníme tím šíření drbů a fám. Je dobré, když před odchodem osobně označíme svého zástupce, a dáme mu osobně plnou a bezpodmínečnou důvěru. Věty typu „kdyby mu to nešlo tak mi pak řekněte“ působí jako zapalovač donášení, a navíc umožňují podřízeným našeho zástupce vydírat. Proto si je nechte pro sebe a zpětnou vazbu získejte po návratu osobně.

Podřízeným také jasně řekneme, jaká rozhodnutí si ponecháme, a co přesně po nich budeme žádat po návratu. Je velmi správné stanovit jasné úkoly, které je potřeba v nepřítomnosti splnit, avšak není správné vytvářet přesný harmonogram a podrobný itinerář jejich plnění. Úkoly by měly být splnitelné, a také o něco snazší než jsou ty, které tým vykonává běžně (ale to jím neřekneme).

 Zajímá vás to více? Objednejte si některý z našich seminářů

Po návratu z cesty se zdržte toho, abyste ihned a plně převzali kontrolu nad každým aspektem práce. Seznamte se se situací, a nejen žádejte report výsledků, ale ptejte se podřízených,  jak se jím vede, co se změnilo, co se podařilo a co se událo v době vaší nepřítomnosti.  Teprve pak převezměte vedení. Pokud jste spokojení s prací zástupce, veřejně, před ostatními mu poděkujte, avšak nezapomeňte vyzvednout i to, že na úspěšném splnění úkolů mají svůj podíl všichni. Analogicky je v případě neúspěchu potřeba vyvozovat důsledky.

Přejeme vám úspěšné cesty.