24. 8. 2012   PhDr. Vojtěch Bednář

I když mnozí věří tomu, že o motivaci lidí k práci rozhodují především vnější podmínky, v nichž pracují, ve skutečnosti tomu tak není. Je prokázáno, že vynikajících výsledků je možné dosahovat dokonce i v nuzných podmínkách, ovšem za předpokladu, že člověk ví, proč pracuje – má vizi.

Než se dostaneme k tomu, jak dát lidem vizi, měli bychom si alespoň velmi stručně něco říct k tomu, co vlastně vize je. Nejedná se o prostý úkol, který bychom měli splnit, ani o dílčí cíl, ke kterému se lze dopracovat v průběhu času plněním úkolů. Vize je víc. Je to  celkové směřování, důvod naší činnosti, náš dlouhodobý cíl, dostatečně ambiciózní na to, aby nás podněcoval k výkonu, současně ale dost realistický, abychom mohli věřit v to, že s nasazením dostatečného úsilí jej můžeme dosáhnout. To vše by mělo být zabaleno pokud možno do jednoduchého hesla, které ale v žádném případě nesmí znít tuctově, nebo kýčovitě. Naše vize třeba je

Stát se největším dodavatelem v oboru v České republice.

Vizi nestačí pouze definovat; ostatně v mnoha firmách je vize doprovázená někdy též misí a hodnotami (o nich napíšeme jindy). Jak ale udělat, aby nebyly jen zbytečným papírem, který žloutne na stěně naproti vchodu? Lidé se s vizí musí sžít tak, aby byla jejich vlastní. Pokud se s vizí sžijí, povede to k tomu, že  k ní budou vědomě i podvědomě směřovat ve své práci a to znamená mimo jiných blahodárných vlivů i to, že budou výkonnější. Jak je ale přesvědčit, aby vizi akceptovali?

Jak prosadit vizi?

Není to vůbec jednoduché. Řada manažerů věří tomu, že dovede ihned definovat vizi, kterou budou jejich podřízení žít, bohužel opak bývá pravdou. Vize musí být definována tak, aby odpovídala ne myšlení managementu firmy, ale především jejím zaměstnancům. V opačném případě se s ní zaměstnanci nikdy neztotožní. Nejlepším začátkem procesu tvorby vize je, abychom do něj samotné zaměstnance zapojili. Třeba tím, že jim dáme nejprve možnost podat návrhy na to, co by měla vize obsahovat (poté, co jím vysvětlíme, o co jde), a následně je necháme hlasovat o její finální podobě. Obojí se dá udělat tak, aby se vizí stalo to, co považujeme za důležité my sami, zaměstnanci se ale budou procesu aktivně účastnit a vizi pak snáze přijmou.

Jakákoli vize je k ničemu, pokud není v bezprostřední a trvalé shodě s úkoly, které firma plní na každodenní bázi. Jak střednědobé cíle, tak operativní úkoly se s vizí musí shodovat a tvořit logickou řadu. Zaměstnancům bychom to měli vhodným způsobem pravidelně připomínat. Tak proběhne proces dokazování vize a její akceptace.

Není také špatné se zaměstnanců na vizi ptát v rámci procesu zpětné vazby. Neptáme se ale přímo „co je naše vize?!!“, ale vždy zásadně nepřímo: „Domníváte se, že je tento způsob práce v souladu s naší vizí?“ Tím si vizi snáze vybaví a budou aktivně porovnávat. Vznikne tak zpětná vazba užitečná pro nás i pro zaměstnance, a prosazení vize v ní bude jako vedlejší, pozitivní efekt.

Prosazení vize je dlouhodobá záležitost. Pokud zůstane jen u formalismu, budeme mít brzy jen ten žlutý papír na zdi. Pokud ale budeme prosazovat svou vizi aktivně, trvale, a podaří se nám své podřízené přesvědčit, aby jí sami a dobrovolně přijali za svou, stane se vize naším trvalým a užitečným pomocníkem.