3. 2. 2020   PhDr. Vojtěch Bednář

Podhodnocený zaměstnanec je ten, který se cítí být nedostatečně oceněný. Nejde o to, kolik peněz objektivně bere, ani ke kolika benefitům má přístup a v jaké ceně jsou. To, co rozhoduje o tom, že je podhodnocen, je, jak se cítí v porovnání se skutečným, ale třeba i myšleným referenčním vzorem. Tedy, že „mám méně, než kolik mají oni“.

Kdo jsou ti „oni“? Tato otázka má dvě možné odpovědi. U méně kvalifikovaných zaměstnanců jsou to zpravidla obdobní lidé v sousedství; lidé, se kterými se setkávají každý den, kamarádi, sousedé na podobných pozicích. U kvalifikovanějších zaměstnanců se jedná spíše o lidi podobné odbornosti ve srovnatelné profesi a oboru bez ohledu na územní příslušnost. Dělník z jižních Čech se tak příliš nesrovnává s dělníkem z Prahy, ale specialista už ano, zatímco osud specialisty z jiného oboru, ale  ve stejné lokalitě ho spíše nechává chladným.

Je normální, že většina zaměstnanců se cítí být více nebo méně podhodnocena. Může za to naše selektivní vnímání, lidově řečeno fakt, že „sousedova tráva je zelenější“. Pokud však vnímaná míra podhodnocení přesáhne určitou mez, stává se velkým problémem. Tito zaměstnanci krom toho, že svůj pocit dávají najevo, mají menší výkonnost, velmi malou samostatnou aktivitu, jsou neochotni spolupracovat na čemkoli, co není přímo náplní jejich práce. Často vykazují nápadně vyšší míru nemocnosti, zejména když jde o lidi s nízkou kvalifikací, mívají problémy s dodržováním pravidel, docházkou, používáním pracovních pomůcek, BOZP a podobně.

Úloha vedoucího při práci s nimi není jednoduchá. Přesto kvalitní vedení může pomoci tam, kde se nedostává peněz, ať už je skutečný stav jakýkoli.

Těžiště práce s podhodnocenými lidmi leží na jejich přímém nadřízeném. Je potřeba, aby jim byl nablízku, jak to jen jde; pravidelná komunikace je důležitější než u jiných zaměstnanců. Je třeba klást důraz na výkon, na aktuální cíle, úkoly a na jejich naplnění; mnoha manažery oblíbená stavba vzdušných zámků a dlouhodobých vizí motivaci nepřinese.  Pokud nadřízený nemůže přímo ovlivnit výši odměny nebo pokud je podhodnocení pouze subjektivní (zaměstnanci mají ve srovnání s okolím porovnatelné mzdy), rozhodně není namístě, aby jim sliboval navýšení, které nemůže realizovat. Je-li vystaven tlaku (obvykle v krátkých, ale intenzivních návalech – viz Přidej, nebo odcházím), nemůže podlehnout, ale měl by klidně a srozumitelně vyjmenovat co vše lidé dostávají, v jaké hodnotě a jakým mechanismem je vypočítána výše jejich výplaty. Přestože by to mohlo působit pozitivně na vztah mezi ním a podřízenými, zásadně by je neměl litovat a „dávat se na jejich stranu“ s dovětkem, že „sám s tím nic neudělám“.

Pokud je to možné, měl by se nadřízený pracovník snažit soustředit na práci s jednotlivými zaměstnanci spíše než s jejich skupinami, které se mohou snadno změnit nátlakové. Zadávají se konkrétní úkoly, v případě jejich úspěšného splnění je velmi důležité zaměstnance chválit. Pokud vedoucí disponuje možností udělovat zaměstnancům odměny, měly by být tak cílené a konkrétní, jak je to jen možné. Častá snaha kompenzovat zaměstnancům výši platu maximalizací všech odměn a benefitů vede k tomu, že si „vystřílíme munici“, a pak už na podřízené nemáme čím působit. Jestliže zaměstnanec neplní svou práci, neměl by se vedoucí bát mu část odměn odebrat – ponechávání odměn bez ohledu na výkon z tzv. sociálních důvodů, má přesně opačný efekt, než jaký zamýšlíme.

Jestliže je podhodnocení pouze subjektivní, měli bychom hledat jeho příčiny, často jsou jinde než v samotné výši platu nebo odměn; například v nevyhovujícím pracovním prostředí anebo způsobu práce či vedení. Lidé pak mají tendenci převádět tyto parametry na peníze a říkat, že „za tyto peníze to nebudu snášet“. Vedení – nejen to operativní – by mělo být vnímavé, protože dlouhodobý pocit podhodnocení je živnou půdou pro přebírání zaměstnanců konkurencí.

Mají vaši zaměstnanci pocit podhodnocení? Rádi vám pomůžeme s nalezením příčiny a návrhem adekvátních opatření.