11. 5. 2026   PhDr. Vojtěch Bednář

Na tento problém jsme v poslední době narazili hned na několika na sobě nezávislých místech. Především je potřeba si položit otázku, zda jsou oba kandidáti dostatečně kvalifikovaní a mohou vedoucí funkci vykonávat. V případě že některý z nich (typicky ten, kterého by na místě rádi viděli kolegové) ne, pak je celá věc jen o tom, jak správně vysvětlit zaměstnancům kdo bude jejich nový nadřízený a jak pro jejich kandidáta najít jiné uplatnění, protože dost pravděpodobně pouze volá po tom, abychom si ho všimli. Pokud bychom ale vyhověli lidem a upřednostnili méně kvalifikovaného, dopouštíme se nejenom manažerské chyby, ale vytváříme nebezpečný precedent.

Otázka kompetence

Pokud jsou oba kandidáti kvalifikovaní, ale interní kandidát je méně připraven (protože jsme ho nepřipravovali a dost možná o něm ani po většinu procesu výběru nevěděli) je na místě položit si otázku, zda bychom ho dokázali připravit a také si musíme uvědomit důležitou věc: jestliže neexistuje kvalifikační  argument, kterým můžeme zaměstnancům vysvětlit, proč dodat nového nadřízeného zvenčí, pak tento člověk bude velice znevýhodněn, a jak zaznělo v nedávné internetové diskusi na toto téma „nechtěli bychom být v jeho kůži“. Protože však mezi kandidáty existuje rozdíl v úrovni připravenosti, nabízí se možnost výměny. V praxi to znamená aspirantovi zevnitř týmu nabídnout možnost růstu, ale v jiném týmu nebo pracovišti, zatímco do jeho týmu přijde výměnou člověk zvenčí. Alternativou je nabídnout internímu kandidátovi právě s odkazem na jeho menší připravenost roli zástupce, nebo pravé ruky nového vedoucího.

Srovnatelní kandidáti

Jestliže jsou kandidáti plně srovnatelní, co se kvalifikace i kompetencí týče, stojíme před nesnadnou otázkou. Pokud očekáváme, že náš kandidát do oddělení přinese zásadní manažerskou změnu a oddělení tuto změnu potřebuje, musíme ho prosadit. Kandidátovi „z lidu“ můžeme nabídnout stejně jako v předchozím případě uplatnění mimo tým, ale pokud bychom z něj udělali zástupce či „druhého v pořadí“ nového vedoucího, neuspokojíme ani jej, ani jeho kolegy. Nejnebezpečnější je, když mu nabídneme roli „náhrady“, protože pak bude on i tým falešně očekávat, že nový vedoucí je jen dočasná záležitost. Jestliže uplatnění mimo tým nepřichází v úvahu, a jestliže není možné jeho pozornost soustředit třeba do rozvoje specializace, je na místě jeho ambice nebrat v potaz a soustředit se na vysvětlení našeho rozhodnutí týmu. V tom případě ale riskujeme ztrátu kvalifikovaného člověka.

Těžké rozhodnutí

Jestliže je našim očekáváním od nového vedoucího ne měnit, ale konzervovat případně evolučně rozvíjet stávající tým, z jeho středu přichází kvalifikovaný a připravitelný člověk a tento má podporu kolegů, měli bychom zvážit opuštění ambicí na dosazení vlastního kandidáta a dát přednost tomu, kdo tým zná a je jeho součástí. Totéž platí v případě, že interní kandidát našeho kvalifikačně převažuje.

Co v žádném případě nesmíme, je ustoupit tlaku zaměstnanců a dosadit jejich člověka jen proto, že ho chtějí. Na druhé straně musíme vědět, že pro jakéhokoli vnějšího kandidáta je uvedená situace velmi nepříjemná.

Pokud stojíte před obdobným rozhodnutím, rádi vám pomůžeme.