22. 4. 2024   PhDr. Vojtěch Bednář

Firma se při své práci řídí koncepcí a vizí, která byla přijata před několika lety. Tato vize a koncepce je veřejná a je často komunikována směrem ven. Jakkoli je tato vize vzletná, ambiciózní a „moderní“, od jejího oficiálního oznámení se dělo jen velmi málo proto, aby byla uplatněna směrem dovnitř.

Mezi vedením a zaměstnanci existovala zvláštní tichá dohoda. Zaměstnanci věděli, že to, co se říká navenek neodpovídá tomu, co se ve skutečnosti děje a měli zato, že je to tak dobře, protože vize „je nesmyslná, nelogická a vznikla pod tlakem zvenčí“. Vedení sice formálně nastavilo cíle, které měly vizi naplnit a jejich splnění se týkalo většiny zaměstnanců, ale nijak netlačilo na to, aby byly doopravdy splněny a hlavně je vůbec nijak nekontrolovalo. Výsledkem byl stav, kdy se sice říkalo, že „firma má koncepci“, ale všichni věděli, že se žádná nezavádí a hlavně: vůbec nikomu to nevadilo.

Za tohoto stavu se pan A stal vysoce postaveným manažerem a jeho úkolem je uvést koncepci do života, tedy sladit to, co se děje dovnitř s tím, co je deklarováno a to, co je řečeno je neměnné.

Pan A si byl při svém jmenování všeho výše popsaného vědom a věděl, že jeho úkol nebo jednoduchý. Co však nepředvídal bylo, že nejenom zaměstnanci, ale i jejich vedoucí budou vytrvale obcházet, ignorovat a nakonec sabotovat všechny jeho pokusy o uvedení koncepce do života. Ve firmě není nikdo, kdo by s koncepcí otevřeně nesouhlasil, nebo se stavěl proti ní.  Každý pokus prosadit konkrétní změnu, úkol nebo zásah do procesu je však „vymlčen“, ignorován, nebo konfrontován s obrovským množstvím důvodů, proč to nejde a co vše je potřeba udělat ještě předtím, než zaměstnanci k jinak banální změně přistoupí.

Pan A již vyzkoušel celou řadu technik, které se používají k prosazení změny v chování zaměstnanců. Co byste mu ale doporučili vy? Máte nápad, nebo osvědčený postup? Pokud ano, prosím, napište na naše sociální sítě, do tohoto anonymního fóra, nebo na e-mail kontakt@firemni-sociolog.cz