9. 11. 2020   PhDr. Vojtěch Bednář

Situace, kdy na jednu stranu potřebujeme maximální nasazení zaměstnanců a na stranu druhou právě naši zaměstnanci ze systémového důvodu, kterým je nyní koronavirus a události okolo něj, potřebují „speciální podmínky“, třeba v podobě většího objemu volna nebo volnější pracovní doby, není pro řadu firem nová. Jak se s ní vypořádat, pokud k něčemu podobnému dochází ve velkém měřítku a nejen v rámci jednoho oddělení či týmu, ale celé firmy? Tento stav umí být pro management, a nejen jej, velmi stresující a pod stresem máme tendenci dělat věci, kterých pak později litujeme. Jak se vypořádat s touto situací?

Než se dostaneme k řešení výše popsané situace, je dobře si říct, které dvě cesty jsou špatně, a management by se jimi neměl nikdy vydat. První cestou je snaha chovat se tzv. uznale a bez výhrad souhlasit se všemi požadavky všech zaměstnanců. I když tím zlepšujeme svou image a lidé mají rádi management, který chápe jejich problémy a akceptuje je, brzo bychom se mohli dostat do stavu, kdy se nám nebude dostávat pracovní síly. Druhým stejně špatným extrémem je agresivní management, který zaměstnancům neváhá vyhrožovat a snažit se je udržet v práci a na maximálním výkonu i za cenu agresivního přístupu a nezřídka vulgarit. Oba tyto extrémy vedou nejenže k poklesu výkonnosti ve střednědobé perspektivě, ale už se staly i příčinou pádu firem s jinak skvělými produkty, službami či technologiemi.

Jak by se tedy měl management v podobné situaci chovat? Z našich zkušeností doporučujeme postupovat kombinací vstřícného a v podstatě pozitivního, ale současně striktně nastaveného postupu. Našim záměrem je, aby zaměstnanci byli v práci a pracovali. Nemůžeme jim bránit v čerpání možností, které mají zaručeny legislativou, a neměli bychom se jim snažit bránit ani v těch, které si v uplynulých letech vyjednali, na druhou stranu musíme zdůrazňovat důležitost práce a pracovního nasazení. Management by měl s lidmi komunikovat, a to aktivně a na všech úrovních od liniových vedoucích po top vedení firmy (samozřejmě s ohledem na specifika všech těchto pater firemní struktury). Pokud zaměstnanci vyžadují úlevu a my jim ji můžeme poskytnout, měli bychom tak učinit, ale vždy výměnou za jejich aktivitu, splnění úkolu navíc, nebo jinou činnost, kterou úlevu, kterou od nás dostali, vykompenzují.

Jestliže jsou naše možnosti omezené, měli bychom úlevy rozdělovat mezi zaměstnance proporcionálně a to tak, aby nikdo neměl dojem, že zatímco jeho kolegové mají úlevy opakovaně, jemu jsou trvale odmítány. Mějme přitom napaměti, že ten zaměstnanec, o kterém nejvíce „víme“, tj. který se nejvíce hlásí o svá práva, obvykle nebývá tím, který úlevu či mimořádnou možnost skutečně nejvíce potřebuje.

Pokud jsme nuceni požadavek odmítnout, protože nedisponujeme kapacitou, měli bychom zaměstnancům říct, kdy jim budeme schopni vyhovět. Pokud se začínají chovat konfliktně, protože jsou sami pod tlakem, nesmíme na konflikt nikdy přistoupit, ale trpělivě vysvětlovat a stát v pozici, kdy jsme vstřícní, ale jednoduše nemůžeme nabízet úlevy nad hranicí dostupných kapacit. Vhodným opatřením pro deeskalaci situace je také to, když se zaměstnancům snažíme kompenzovat jejich požadavky, na které nemůžeme přistoupit, tím, že nabídneme alternativní možnosti; třeba místo volna hlídání dětí v rámci firmy a podobně.

Sečteno a podtrženo, management by měl za okolností, jako jsou ty současné, být vstřícný, proaktivní, komunikující, ale současně by si měl pevně stát na svých možnostech a limitech. Pak lidé pochopí, na čem jsou, a budou ochotni nás respektovat.