28. 1. 2019   PhDr. Vojtěch Bednář

Firma je součástí nadnárodního koncernu. V jeho rámci je na mateřské společnosti poměrně nezávislá. I tak se ale musí podřizovat její politice, realizovat projekty, které přicházejí „shora“ ze zahraničí. Koncern se snaží dalo by se říct jít s dobou. Realizuje různé projekty v oblasti certifikace, ekologie, společenské zodpovědnosti a obdobně. Bohužel, ne vše, co vypadá jako moderní a užitečné v centrále, je takto přijímáno i na periferii, a tak mnoho projektů končí prostě tím, že se popíše hromada papíru, konstatuje, že něco „bylo zavedeno“ a život jde dál.

Zatím poslední projekt který přichází z centrály, se týká firemní kultury. I on je myšlen dobře, ale jeho zavedení bude znamenat poměrně dost drastický zásah do způsobu, kterým firma funguje. Bude to znamenat reorganizaci a změnu na mnoha vedoucích pozicích. Vedení se navíc nechalo slyšet, že mu na dotyčném projektu skutečně velmi záleží, a tedy že bude důsledně sledovat jeho implementaci ve všech globálních pobočkách. Jinými slovy, zřejmě jej nepůjde vyřešit tím, že se prostě „něco implementuje“, ale zaměstnance, od vedení po dělníky, čekají zásadní změny. Český management si je přitom jistý, že tyto změny povedou ke značnému neklidu mezi zaměstnanci, a to v době, kdy si firma něco takového moc nemůže dovolit.

Tak jako v mnoha jiných případech, univerzální řešení tohoto problému neexistuje, a to i když je v nadnárodních koncernech docela běžný. Zodpovědnost leží, jako vždy, na managementu, a tedy záleží hlavně na tom, co on udělá.

Prvním krokem k odvrácení problémů s nevyžádaným projektem je to, aby zdejší, tedy český management pouze nepřijímal vše, co přichází z globální centrály, ale aby s ni aktivně vyjednával. Chce to odvahu, ale většinou to jde. Svět vypadá z pohledu Američanů, Němců, nebo třeba Holanďanů jinak, než z perspektivy České republiky, a právě kulturní odlišnosti – s potenciálním dopadem na výkon a na zisk, je to, co je potřeba globálním manažerům vysvětlit. Nemusí jít přitom nutně o to, zda se daný projekt implementuje, a nebo ne, ale hlavně jak; do jaké míry, jakými postupy, a jakým tempem. Mnoho projektů je možné přizpůsobit místním podmínkám a to tak, že z pohledu nadřízeného vedení fungují a z pohledu zaměstnanců dávají smysl.

Druhou otázkou je, jak takový projekt vysvětlit doma. Komunikační příprava by měla začít dostatečně dlouho před samotnou implementací, a měla by být postavena především na tom, co daný projekt přináší pozitivního, a proč je pro samotné zaměstnance, jejich týmy, a firmu (přesně v tomto pořadí) prospěšné projekt realizovat. Změny, nebo nové povinnosti nejsou nikdy příjemné, a tak by vždy měly být vyváženy adekvátní odměnou, nebo alespoň kompenzací za vynaložené úsilí. Tato kompenzace musí jít přímo za zaměstnanci, začínat na nejnižších patrech kterých se změny reálně dotknou, a být dostatečně citelná.

Pokud nám to povaha projektu umožňuje, měli bychom se snažit nejen do jeho realizace, ale do rozhodovacího procesu o něm zapojit samotné zaměstnance. Jen malé procento je ochotno se aktivně podílet, ale samotný pocit že mohou, a že se jich někdo ptá, je dostatečně pozitivním impulzem proto, aby pak akceptovali změny, které pro ně nejsou příjemné. Čeho by se management měl snažit za každou cenu vyvarovat, je snažit se uklidňovat zaměstnance tím, že „o nic nejde“ i když jsou změny rozsáhlé (protože je to lež), dále tím, že „ono se to nějak vyřeší“ (protože to vede k obcházení práce a povinností i mimo sféru samotného projektu), a konečně tím, že „my za nic nemůžeme, to oni, v Americe“, protože tím dochází k degradaci váhy a autority nejen lokálního vedení, ale firmy jako takové.

Přejeme vám hodně úspěchů.