9. 10. 2023   Mgr. Petr Hlušička

Karel nastoupil do práce na pozici nástrojáře krátce po škole. Už při škole byl aktivní, chodil na brigády a v jedné z firem o něj projevili velký zájem. Nástup proběhl po organizační stránce bez problémů a obor ho baví, takže ho práce bavila.

Nejdřív probíhalo vše docela dobře, ale poté začal vnímat nepříjemné chování jednoho kolegy, které mu nebylo příjemné. Nejdříve šlo pouze o vtipné oslovení, někdy o kousavou poznámku. Karel je poměrně komunikativní typ a dokázal si říct, že se mu to nelíbí. Ale v tomto případě měl pocit, že to nepadá na úrodnou půdu a ničemu to moc nepomáhá.

Neměl se moc na koho obrátit, kolegové se vtípkům smáli nebo dělali, že nic nevidí. Vedoucí k věcem přistupuje spíše z organizační stránky, rozdá úkoly, zkontroluje a o víc věcí nejeví moc zájem. Spíše, aby neměl moc komplikací a nemusel nic řešit.

Vše vygradovalo asi po 4 měsících. Karel se dotyčného potřeboval na něco zeptat ohledně technického řešení. Ten ho místo odpovědi vytáhl před ostatní a začal ho hlasitě zesměšňovat, jak je tupý, blbý a k čemu ty odborné školy vlastně jsou.

To už Karel moc nerozdýchával, vedoucí i kolegové dělali, jakože nic. Začal mít pocit, že v této situaci nemá jiné východisko než odtud odejít.

Možné řešení:

Karel se do určité míry ocitl v nezávidění hodné situaci, kdy byť po organizační stránce věci dostal podporu, ale co se týká podpory v dalších oblastech, tak došlo k nepěknému selhání. Z hlediska své role, úkolů, cílů byl vedoucím poměrně jasně instruován, tak podpora v rámci zařazení do kolektivu a jeho podpora je výrazným pochybením.

V kolektivu, kde vše funguje, jak má, jsou tam korektní vztahy a vedoucí má přehled o případných excesech nebo nevhodných postupech a chování, tak s nejvyšší pravděpodobností bude vše probíhat korektně. Pokud, ale tyto podmínky nemáme nebo dochází k pravidelnému obměňování kolektivu, tak automaticky ztrácíme kontrolu a výrazně se zvyšuje riziko podobných pochybení.

A v tomto případě se bavíme o docela nepříjemných následcích, kdy nováček s dobrým potenciálem reálně zvažuje odchod z firmy. Ze zkušeností můžeme říct, že tato zkušenost tohoto člověka provází i dál a zásadně ovlivňuje jeho další chování a přístup. Nehledě na to, že tenhle závěr výrazně poškozuje firmu, její dobré jméno a může v rámci určité sociální skupiny (absolventů) pomáhat vytvářet negativní náhled na tuto firmu. A to primárně kvůli nevhodnému chování jednotlivce a selhání vedoucího.

Pokud tedy chceme těmto situacím předcházet systematicky, tak musíme věnovat pozornost schopnostem našich vedoucích „pracovat“ s lidmi i na neformální úrovni a pomáhat jim se v těchto oblastech rozvíjet. Být dobrým odborníkem prostě nestačí. Naopak velmi často technicky zdatný člověk v případě nepříjemných situací od nich utíká k tomu, co rozumí. Tedy technicky či organizační složce své práce a před ostatním zavírá oči.

V tomto ohledu je důležité mít zároveň jasně a srozumitelně nastavený adaptační pro nové zaměstnance. Ten pokrývá období jak období o prvních hodin na pracovišti, tak další práci s ním v období prvních měsíců. Ošetřuje jak výkonovou a odbornou adaptaci jednotlivce, tak pomáhá i při začlenění do firmy, její kultury i kolektivu.

Zásadní v obdobných situací je i role mentora. Ten pomáhá nováčkovi se odborně zapracovat, ale také poskytuje neformální informace a pomáhá překonat běžné těžkosti v obdobných situacích.

Závěr:

Každý nový zaměstnanec, který přichází do společnosti, ať je sebevíc zkušený, prochází náročnou stresovou situací. Ta ovlivňuje jeho vnímání, prožívání, motivaci a výkonnost. Pokud navíc narazí na situaci tohoto typu, tak o něj můžeme velmi snadno přijít.

Dalším aspektem je nezdravá atmosféra v daném týmu, která je provázena obavami, možnými konflikty a také nedůvěrou vůči vedoucímu. Životnost, efektivnost a udržitelnost lidí v takovém kolektivu je minimálně otázkou.

Máme možnost tuto situaci bez výrazných nákladů vyřešit k oboustrannému prospěchu. Záleží jen na nás. Zkusme se zamyslet, jaké to bylo naposledy u nás, když jsme někam nastupovali.