7. 9. 2020   Mgr. Petr Hlušička

U výrobní firmy obdržel začátkem roku juniorský manažer nový tým. Vše se rozbíhalo poměrně dobře, než do všeho vstoupila situace spojená s Covid-19. Opatření omezila vzájemnou interakci a výrazně zkomplikovala vedení sehraných týmů, natožpak takto nového. Jak byste v takové situaci postupovali?

Jedná se o poměrně velkou výrobní firmu, do které zmiňovaný vedoucí nastoupil ihned po škole. Ve společnosti působil několik let, kdy si na základě svého přístupu a úspěchů s menším týmem získal důvěru vedení. Dosazení do nově vzniklého týmu mělo být přirozeným postupem v jeho kariéře a zároveň dalším prostorem pro rozvoj jeho dovedností.

Hned v počátku byl schopen se s týmem orientačně seznámit a otestovat si jeho dovednosti a možnosti souhry na prvním projektu, který stihli dokončit před nečekanými komplikacemi. Následně se snažil blíže zorientovat v kvalitách a schopnostech svých podřízených, stejně jako v jejich přístupu a přínosu v týmu.

Opatření spojená s Covidem-19 pro tým znamenala zavedení kombinace home office, střídání stráží přímo na pracovišti a zavedení pravidelných porad pomocí video konferencí. Tým jako takový byl schopen realizovat v dané době projekty bez závažnějších komplikací, ale začalo být poměrně složité udržet adekvátní úroveň komunikace mezi podřízenými.

V současné době byla po prázdninách na pořadu dne fáze návratu na pracoviště a navázání na předchozí kroky, které si nový vedoucí stanovil. Včetně ověření si poznatků, které získal z komunikace a výsledků jednotlivých pracovníků v době home office fungování.

Motivace podřízených do společného setkání v kanceláři je rozporuplná, na jedné straně se po delší době těší do pracovního kolektivu, na druhé straně je to spojené s jistými obavami a nově vzniklými návyky. Do toho vstupuje aktuální zvyšování počtu nakažených, komplikace v rodinných záležitostech a zahajování školního roku.

Jak postupovat a na co se zaměřit?

Co byste poradili a jak byste stávající situaci řešili?

  • Aktuální situace

Rozjezd nového týmu je vždy náročný na poznání jeho jednotlivých členů, jejich kvalit a schopnosti následně je vtáhnout do týmové práce. Situace spojená s omezeními v takovém měřítku nám jeho splnění moc neusnadňují, na druhou stranu nám tyto okolnosti mohou daleko lépe poskytnout informace o přístupu jednotlivých členů. V okamžiku, kdy se podřízení nacházejí na home office, tak se nám daleko více odhaluje jejich přístup a osobní výkony jsou daleko více zřetelné.

S těmito výstupy se nám, ale bude přirozeně hůře pracovat, protože snížená možnost interakce, především formou telefonu či videokonferenčních hovorů, nemůže nahradit úroveň komunikace osobní. A to jak s ohledem na úrovni zadávání a kontroly úkolů, tak i motivace a korekce našich podřízených. Na této rovině je základním předpokladem vysoká úroveň osobní a profesní vyzrálosti jednotlivců, která určuje i jejich přístup a kvalitu jejich výkonu v obdobných podmínkách.

Pokud se ale budeme bavit o stmelování týmu a jeho schopnosti kooperovat, tak toho nejsme schopni plně dosáhnout formou videokonferencí. Musíme počítat, že v těchto případech budeme primárně pracovat se skupinami jednotlivců než samostatnými týmy. To musíme mít v patrnosti a bude to mít pochopitelně dopad i na zátěž v oblasti mikromanagementu.

  • Důležité body

V prvé řadě je zásadní postava jejího vedoucího, který je páteří celého týmu. Ten musí být svými podřízenými viděn a slyšen, zároveň musí dávat dostatečný prostor svým lidem, aby mu mohli sdělit co potřebují. V tomto duchu musí za daného stavu umět naslouchat a vnímat co se odehrává.

Komunikujte

Zcela zásadní je poskytovat adekvátní množství informací a prostoru pro vzájemnou komunikaci s podřízenými. A to ať se jedná o realizovaná opatření a jejich význam pro zdraví všech zaměstnanců, ale také smysl a dopady všech kroků a optimalizací, které firma realizuje pro udržení její životaschopnosti. Samozřejmostí je také komunikace toho, jak situace pro firmu vypadá výhledově. V tomto ohledu samozřejmě není důležité seznamovat všechny zaměstnance s finančním plánem či rozvahou, ale primárně snížit možné obavy z buducnosti.

V náročných okamžicích musíte týmu ukázat, že jste tam s nimi. Nasloucháte, podporujete je a ukazujte jim, jaký má jejich práce smysl a význam. I když je někdy náročná. Pokud lidé cítí podporu od vedení a vědí, že jejich námaha za něco stojí, tak jsou schopni se semknout.

Sounáležitost v týmu

Zaměstnanci si musí uvědomovat, že patří do širšího celku, než jsou oni sami. To samo o sobě je do určité míry narušováno samotným pobytem na home office nebo při střídání na pracovišti. Pracovník se musí cítit být součástí týmu a celé společnosti. Tato jednota, kdy jsou jedinci schopni fungovat pro dobro celku, dovoluje, aby bylo dosahováno synergické efektu.

Podle některých výzkumů je pouze 25 % našich pracovních úspěchů dáno našimi schopnostmi jako je IQ, zbylých 75 procent úspěchů je přímo ovlivněno naší úrovní optimismu a společenskou podporou či sounáležitostí v pracovním kolektivu.

Je důležité uvědomovat si potenciál svých podřízených a zároveň je vhodně motivovat k tomu, aby se stali součástí týmu. Dávejte jednoznačně najevo, že součástí jejich práce je komunikace a interakce s ostatními členy týmu.

Stanovte si výzvu pro vlastní tým – společný cíl

Pro podporu spolupráce lidí v týmu, může být vhodným řešením i vlastní týmová výzva, která je nad rámec standardních pracovních úkolů. Tím může být vtažení členů týmu do aktivity, která může být důležitá pro životaschopnost firmy. Kdy cílem bude hledat možnosti optimalizace, nových řešení a upravení stávajících procesů a fungování takovým způsobem, aby firma byla schopna lépe zvládnout nejen aktuální, ale i případné další krizové scénáře.

Každý člen týmu by měl chápat, co je naším záměrem a být nastavený k tomu maximálně přispět. Společné hledání řešení nám může poskytnout tolik potřebný prostor k tomu, abychom i vzdáleně operující jednotlivce vtáhli do hry.

Vojtěch Bednář:

Nejvíce kritické je to, aby návrat do „běžného provozu“ byl organizován a řízen a aby probíhal v pro zaměstnance předvídatelných krocích. Některé firmy mají v tomto tendenci lavírovat, provádět částečná, někdy chaotická, organizační opatření, která v lidech vytvářejí dojem nejistoty a zmatku. Klíčovou je v tomto ohledu role vedoucích týmů, ale také zastřešujícího managementu, který musí převzít za celý proces zodpovědnost a profesionálně ho řídit.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2020 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520