4. 11. 2019   PhDr. Vojtěch Bednář

Firmou je v oboru dobře známá značka. Tým vznikl před necelými pěti lety s cílem splnit konkrétní úkol při inovaci produktu firmy. Protože produkty firmy jsou složité, a navíc v tomto případě šlo o komplexnější proces, byl tým složen z odborníků z různých odborností; většina vysoce kvalifikovaných. Poté, co tým splnil svůj úkol ho firma zachovala aby na produktu dále pracoval, ale nyní, v rámci příprav na akvizici, se optimalizuje, což se nevyhnutelně dotkne také našeho týmu.

Původně se uvažovalo o více možnostech, jednou z nich bylo tým úplně zrušit. Pak ale převážil názor, že mj. Z důvodu zachování potenciálu, který představuje bude lépe jej zachovat, musí ale zeštíhlit a částečně obměnit své priority. Tým v současnosti čítá 18 osob, po redukci v něm bude 11 pracovníků. Dva ze sedmi nadbytečných najdou uplatnění v rámci jiných činností firmy, s pěti se ale společnost rozloučí.

Informace o tomto seškrtání týmu vedly k ostré reakci ze strany jeho členů. Ti je kategoricky odmítli a ústy svého „mluvčího“ vzkázali managementu, že pokud hodlá kohokoli propouštět „jen proto, aby se zalíbil investorům“, odejdou všichni. Snaha vysvětlit jim důvody a nutnost nepopulárních kroků byla neúspěšná, ale management nemůže ze svého rozhodnutí ustoupit a o tým nechce přijít. Členům týmu zatím nebylo nic oficiálně sděleno, ale datum, kdy bude potřeba slovy výkonného ředitele „věc rozseknout“ se rychle blíží.

Situace která zde nastala je mimořádně nepříjemná, ale není neřešitelná. Vedení firmy si v prvé řadě musí udělat interně jasno, zda chce zasahovat do týmu s rizikem ztráty podstatné části jeho členů. Pokud chce (což v tomto případě ano), připraví prosazení svého rozhodnutí směrem k týmu s tím, že nyní již ví dvě podstatné věci

1. Tým rozhodnutí odmítá a odmítá také autoritu vedení (což je klíčová informace)
2. Tým má svého mluvčího
   

Konkrétní sada opatření se bude sestávat ze tří souběžně probíhajících procesů

1) Nekonfliktní, ale přesvědčivá komunikace tohoto rozhodnutí týmu a to jak prostřednictvím jeho mluvčího, tak přímo jednotlivým členům. K tomu je potřeba zvolit nástroje, které umožňují působit přímo na členy jednotlivě a pokud možno obcházet skupinové sdělování do doby, než se jich podaří dostatek přesvědčit ke spolupráci.

2) Návrh a realizace „kompenzačních opatření“ pro stávající členy týmu s cílem ukázat jim, že přes to, že se tým redukuje jim firma má stále co nabídnout a pro odcházející (propuštěné) členy týmu tak, aby svůj odchod nevnímali jako nepřátelský akt ze strany vedení. Pokud se podaří zvládnout outplacement propuštěných členů týmu a novou adaptaci těch přesunutých bez konfliktů, výrazně stoupne pravděpodobnost úspěšné stabilizace zbytku týmu.

3) Cílené zatížení týmu novým úkolem s vidinou citelné odměny v případě jeho splnění, který umožní se členům koncentrovat na pozitivní práci.

Vedle těchto činností bude samozřejmě nezbytné řešit případné konflikty které mohou vzniknout a věřit v to, že jejich vhodná implementace sníží riziko hromadného, a vyhroceného vystoupení týmu. Pokud k němu dojde, firma bude muset požadavky jednoznačně odmítnout, a členům týmu, kteří se nepřidají na stranu protestujících nabídnout možnost konstruktivní práce.

Výsledek je v současné době (podzim 2019) těžké odhadnout, ale jen systematická a dobře organizovaná práce ze strany managementu a nadřízených může překonat výše popsaný problém. Pokud jej řešíte také, a nejste si jisti, rádi vám pomůžeme, kontaktujte nás.