27. 9. 2012   PhDr. Vojtěch Bednář

V jedné menší, ale velice úspěšné české firmě, jejíž výrobky – aniž si to uvědomují – používají denně lidé na celém světě, měli asi desetičlenné oddělení, kterému vládl (jinak se to totiž nazvat nedá) velice svérázný vedoucí. Tento pán ve věku asi pětapadesáti let byl všeobecně uznáván jako špička svého oboru. Kromě role vedoucího oddělení zvládal mnoho dalších aktivit, například byl soudním znalcem, příležitostně vyučoval na vysoké škole a pravidelně objížděl odborné konference. Firma to využívala jako svého druhu reklamu, a vytvářela mu podmínky, aby se mohl svým činnostem věnovat. Oddělení šlapalo doslova jako hodinky, nicméně podmínky v něm byly pro nezasvěceného pozorovatele nelehké.

Pan vedoucí zastával velice tvrdý styl vedení. Rozdával úkoly a tresty, něco jako projevená empatie u něj neexistovalo. Jeho podřízení to respektovali, protože byl odborníkem, uměl poradit a dokázal vyřešit jakýkoli problém. Vše fungovalo bez problémů řadu let, pak se stala změna. Pan vedoucí odešel.

Nebylo to moc příjemné rozloučení pro vedoucího, pro firmu a konec konců ani pro zaměstnance oddělení, kteří snad svého tyrana měli i svým způsobem rádi, avšak nebylo vyhnutí. Protože firma si na jeho místě nedovedla představit nikoho ze zaměstnanců, vyhlásila výběrové řízení na nástupce z externích zdrojů. Toto řízení se ale protáhlo, a tak je nebylo možné dokončit ještě za přítomnosti velkého šéfa, ale až po jeho odchodu.

Z výběrového řízení vyšel na první pohled ideální kandidát. Byl mladý, přesto velmi vzdělaný, mohl se pochlubit praxí i referencemi od firem zvučných jmen. Velmi dobře rozuměl práci, kterou měl vykonávat, měl zkušenosti s vedením úzce specializovaných týmů, a tak vedení firmy nemělo pochyb, že oddělení pod jeho taktovkou naváže na úspěchy z předchozí doby. Bohužel se mýlilo.

Krátce po nástupu nového vedoucího došlo k snížení výkonnosti – nebylo to o mnoho, ale bylo to vidět. Objevily se také potíže, které management s dotyčným oddělením nikdy nepamatoval. Tyto potíže se začaly nepříjemně zmnožovat. Management se domníval, že jak nový vedoucí, tak jeho podřízení potřebují trochu času, aby se vzájemně sžili, a přivíral oči, ale po půl roce od jeho nástupu se věci měnily spíše k horšímu.

Firma se pokusila zjistit příčinu problému. Na první pohled vše fungovalo, všichni věděli, co mají dělat, vedoucí prokazoval své znalosti i kompetence. Jeho styl vedení byl ale velmi mírný, zaměřený na budování vztahů mezi lidmi. A lidé jej odmítali. Zdálo se, že mu to dávají najevo. Svého nového vedoucího nepovažovali za autoritu. Svou práci dělali na základě předchozí praxe a zkušeností, obcházeli příkazy, velmi jemně vyslovené, nerespektovali nařízení. Když vedoucí chtěl, aby se věc provedla určitým způsobem, provedli ji, ale jiným, způsobem, na který byli zvyklí. Důsledky tohoto stavu se začaly projevovat na celém podnikání firmy a situace se sice pomalu, ale trvale zhoršovala.

Co byste poradili novému vedoucímu a managementu firmy? Jak by bylo za dané situace správné se zachovat?