16. 7. 2018   PhDr. Vojtěch Bednář

Firma o které dnes hovoříme funguje jako malovýrobce elektronických komponent. Jejich hlavní vlastností není co vyrábějí, ale v jakých objemech. Zatímco běžní dodavatelé se soustředí buď na velkosériovou produkci, a nebo naopak na kusovou výrobu prototypů, tito zvládají vše „mezi“.

Firma ve stávající podobě existuje již přes 20 let, v současnosti je vedená druhou generací majitelů. Ti se rozhodli provést strategický krok, a společnost prodat nadnárodní korporaci, špičkové značce, která zajistí jak kontinuitu stávající produkce, tak zejména možnost rozvoje a růstu; tedy oblastí, ve kterých se doposud nedařilo.

Jako v mnoha jiných případech, problémem se stala firemní kultura. Firma disponuje mimořádně loajálními zaměstnanci, pro které je značka synonymem kvality, a kteří považují za čest, že s její výrobou spojují sami sebe. Vzhledem k tomu, že výroba je z velké části ruční (větší míra mechanizace či automatizace by byla proti smyslu podnikání) je na svých lidech, na jejich zkušenostech a dovednosti závislá. Zaměstnanci považují firmu za součást svého života, management se proto velmi obává toho, jak přijmou nadcházející změnu. Důležité je, že jsou nejen kolegové v práci, ale tráví spolu také velkou část volného času a vůbec osobního života.

Zaměstnancům samotný fakt akvizice firmy nevadí, velice se však obávají, že se v nadnárodním koncernu rozplyne, a to jak firma, tak – a především, její pracně budovaná značka, představující kvalitu. Zdá se přitom, že právě značka je to, k čemu se upínají, a to až nezdravým způsobem (byla takto budována první generací managementu). Celkově se ve firmě objevuje neklid, dohady, nejistota a obavy co „s námi“ bude dál.

Řešení této situace není jednoduché. Management musí v prvé řadě vytvořit jasný a transparentní plán integrování firmy do korporace, a v tomto případě jsme je doporučili rozložit do co nejdelší doby (protože tím se snižuje zátěž z jednotlivých kroků). V řadě jiných příkladů se osvědčilo, že pomáhá a nakonec je i komerčně efektivní, když se značka v korporaci jednoduše nerozplyne, ale existuje dál jak interně, tak externě v podobě produktové řady. Na druhé straně se zaměstnanci je nutné pracovat, a je nezbytné poněkud snížit jejich závislost na značce. Cest jak na to je několik.

První z nich, v současnosti realizovanou, je to, že se management snaží zaměstnancům ukázat výhody toho, že firma bude součástí většího celku, a že tento celek (v oboru patří ke světové špičce) poskytne firmě zázemí pro její růst a rozvoj. Současně jsou ujišťováni o tom, že značka, ale třeba i pracoviště a kultura zůstanou v nějaké podobě zachovány a budou fungovat v rámci korporace. Souběžně s tím se management snaží představovat kupující firmu jako pozitivní i v jiných oblastech než je výroba; firma má tradici v podpoře dobročinných akcí a sportu.

Vzhledem k tomu, že celý proces je teprve na začátku a zaměstnanci velmi nedůvěřiví, bude potřeba přijmout řadu dalších kroků; jejich cílem by mělo být pozvolné utlumení značky firmy jako samostatného subjektu v představě zaměstnanců, ale spíše jako řady produktu, či přesněji řečeno stylu a způsobu jejich výroby. Bude to náročný a dlouhodobý proces, o jeho úspěchu rozhodne mj. to, nakolik se povede do něj samotné zaměstnance zaangažovat. Kritickým bodem úspěchu je to, aby byl dobře naplánovaný, a současně, aby zachoval dostatečnou flexibilitu a lidé nenabyli přesvědčení, že jsou do něčeho nuceni proti své vůli.