3. 7. 2017   PhDr. Vojtěch Bednář

Když firma  získala další velkou zakázku, a v reakci na to začala posilovat kapacity, bylo jasné, že mezi největší výzvy bude patřit nábor nových zaměstnanců. Firma se nachází mimo centra, v nejbližším okolí jsou dva mnohem starší podniky, které mají tradici velkých zaměstnavatelů a celý region se bohužel pozvolna vylidňuje a demograficky stárne. Jestliže v poslední době platí, že nejsou zaměstnanci nikde, pak zde je to ještě horší.

Přes tyto výzvy se dílem vlastními silami, dílem za pomocí agentur daří pracovníky shánět a pracovní pozice v nově otevřeném provozu a dvou, které byly rekonstruovány a zvětšeny naplňovat. Společnost však nyní čelí problému, který nečekala. Chybí totiž vedoucí pracovníci.

Původní plán počítal s tím, že liniový management pro rozšířené a nově budované provozy vznikne především tak, že firma povýší či přesněji řečeno nechá kariérně vyrůst vybrané zaměstnance stávajících. Už od počátku se ale ukázalo, že plán byl přehnaně optimistický v tom, kolik zaměstnanců bude mít ochotu přijmout zodpovědnost. V prvé řadě jich bylo podstatně méně, než management ve svých plánech předpokládal. V řadě druhé se brzy začaly ozývat hlasy, že lidé, kteří se na pozice dobrovolně hlásí nemají vždy ty kvality, které zaměstnanci od svých šéfů očekávají.

Když výběr založený na dobrovolnosti skončil neúspěšně (reálně se podařilo obsadit asi 30% pozic), přistoupilo vedení ke druhému kroku. Jeho podstata spočívala v tom, že stávající vedoucí měli vytipovat vhodné osoby pro povýšení a pokud možno je i přesvědčit. Současně byl připraven „motivační program“ sestávající se z jednorázového bonusu a několika menších nefinančních benefitů navíc k platu vedoucího pracovníka.

Ani teď se ale kandidáti nehrnuli. Několik jich přišlo, a zdálo se, že kvalita těchto lidí je oproti první dobrovolné vlně vyšší, na druhou stranu se jednalo jen o jednotlivce, a byl zde ještě jeden, alarmující fakt. Několikrát se zopakovala situace, kdy se člověk sice hlásil, a nadřízený jej doporučoval jako schopného organizátora, avšak i když se dotyčnému líbily slibované bonusy a se zodpovědnější prací neměl problém, současně neměl žádnou konkrétní představu, jak práce vedoucího pracovníka vypadá.

Firma tedy připravila „akademii“, ve spolupráci s lokální vzdělávací agenturou. Kandidáti, někteří již na pozicích vedoucích, dostali dvě série školení pro vedoucí pracovníky na různá témata; vůdcovství, asertivita, delegování. Akademii absolvovala většina vedoucích pracovníků za podpory managementu, s účastí na ní byly spojeny další drobné výhody. Samotná existence akademie však byla oproti očekávání jen velmi malým motivátorem pro další, aby šli pracovat na zodpovědnější místo.

Bylo tedy rozhodnuto oproti původnímu plánu začít hledat zaměstnance na pozice vedoucích týmů na trhu. Kromě toho, že jejich hledání je velice obtížné, ukázalo se také, že ne vždy přicházejí lidé potřebných kvalit, a že zkušenosti z obdobné práce z jiných firem není možné vždy zúročit v této. Příchozí absolvovali a absolvují akademii a pracují pod dohledem interních mentorů. Současně je všem nabízen vnitřní poradenský program pro podporu v komplikovaných situacích. Poté, co začali být nabíráni vedoucí pracovníci zvnějšku se také objevili další uchazeči z vlastních zdrojů firmy. Přesto se však hledá jiné, více systémové řešení.

Z pohledu Firemního sociologa je nejlepším, i když samozřejmě ne nejlacinějším řešením vedoucí pracovníky aktivně vychovávat. Pracovat s lidmi, kteří vykazují talent a dovednosti potřebné pro organizaci práce a hlavně pro organizaci lidí proaktivně, a pokud možno ještě předtím, než nastane akutní potřeba naplnění manažerských míst.

Volba vedoucích cestou dobrovolnosti bez smysluplného filtru není šťastná, protože neposkytuje kvalitní kandidáty. Volba asistencí stávajících vedoucích je lepší, ale jejím problémem je to, že kvalita výstupu závisí na kvalitě těch, kteří vybírají, a tak bychom k ní měli přistupovat zásadně jen s vědomím, že dostaneme typově i výkonnostně podobné lidi, jako jsou ti, které už máme.

Samozřejmě je možné získávat vedoucí pracovníky z externích zdrojů, vždy však musíme mít na paměti, že je potřeba je nejenom pečlivě vybírat, ale také připravovat. Nedoporučujeme, aby u výraznějších personálních pohybů bylo touto cestou doplňováno více než 40% všech. V každém případě získaní manažeři potřebují trvalou podporu, domnívat se, že budou instantně pracovat na plný výkon a bez problémů je nebezpečná naivita.

Volba a příprava vedoucích pracovníků je náročná a zodpovědná věc. Jediné opravdové řešení je to systémové. Rádi vám s ním pomůžeme, obraťte se na nás.