23. 1. 2017   Mgr. Petr Hlušička

Rychlý růst firmy

Firma vznikla zhruba před patnácti lety, kdy ji založili tří společníci, kteří dokázali vybudovat společnost, která se dokázala prosadit ve svém odvětví. Nejdříve to byla menší, téměř rodinná záležitost, která se rozrostla do podoby desítek zaměstnanců. Majitelé jsou z oboru a zkušenosti s vedením obchodu a lidí získali až praxí při budování firmy.

Většina lidí, kteří tvoří páteř společnosti jsou odborníci v daném oboru, kteří v dané firmě vyrostli. V posledních pár letech začala společnost nabírat větší množství lidí, které se za poslední tři roky téměř ztrojnásobilo. S tím se začali objevovat první problémy, které byly spojené s vedením lidí a vzájemnými vztahy. Kmenoví zaměstnanci, kteří byli ve většině případů zvoleni jako vedoucí týmů, projevují svoji nespokojenost se současným stavem.

Majitelé se snažili vybírat vhodné kandidáty na pozice ve firmě i ve spolupráci se svými zaměstnanci. Což se na první pohled jevilo jako dobré rozhodnutí a podařilo se získat spoustu kvalitních odborníků. Přesto se po čase začala projevovat určitá nezkušenost ve vedení týmů a začali drobné konflikty mezi zaměstnanci.

Firma funguje a prosperuje, nicméně se jedná spíše o setrvalý stav než o progresivní vývoj. Majitelé vnímají určitou nespokojenost, která spíše narůstá než že by se zklidňovala. I zaměstnanci, kteří jsou ve firmě od začátku a neměli by mít důvod to měnit, zvažují změnu.

Co byste poradili? Jaké jsou možné příčiny a jak byste stávající situaci řešili?

Sociolog http://www.firemni-sociolog.cz/odbornici/phdr-vojtech-bednar

Možné příčiny:

Ve firmách, které začínaly v malém a pak absolvovaly rychlý růst se
pravidelně objevuje problém nezvládnuté transformace kultury. Prostředí
rodinného podniku se od prostředí střední, nebo dokonce větší
společnosti velmi liší. Je jinak vedena, jinak organizována, mění se
způsob komunikace uvnitř, časem i hodnoty, které vyznává. Tomu se musí
přizpůsobit management a to na všech úrovních, přičemž zodpovědnost nese
nejvyšší vedení firmy. Mimo jiné v tom, že zatímco v "rodinné" firmě
může být na manažerské pozici i člověk v managementu neznalý, v té větší
by to měl být profesionál.

Možná řešení:

Nespokojenost má své příčiny v konkrétnítch problémech, ale management
by měl umět jasně odpovědět na otázku, nakolik chce svou firmu
profesionalizovat. Pokud vyhovuje domácké a neformálná prostředí či
kultura "startupu", je to dobře, ale pak firma nemůže být velká (lze
rozdělit na více menších). Pokud chceme být profesionály, pak se vším
všudy. Top management by měl určit jasné a transparentní zásady, kterými
by se měli řídit vedoucí pracovníci. Každý z nich by měl dostat podporu
v oblastech práce s podřízenými, a tam, kde jsou manažery špičkoví
odborníci by stálo zato zvážit, zda jím nepřenechat jen funkci odborníků
a svěřit vedení jiným. Firma by dále měla vytvořit systém získávání a
řízení zpětné vazby tak, aby zaměstnanci neměli pocit, že jejich
problémy zapadávají, nebo že jsou dokonce přehlíženi.

To vše, a mnohé další je pochopitelně běh na dlouhou trať.

Psycholog http://www.firemni-sociolog.cz/odbornici/mgr-petr-hlusicka

Možné příčiny:

Společnost byla budována na základě zkušeností jejich majitelů a důraz byl kladen na odbornost. V menším počtu nebylo nutné stavět systém na rolích a přesně daných kompetencích a zodpovědnosti. Rodinná atmosféra a klidné prostředí může velmi dobře fungovat do určitého počtu lidí a při dlouhodobém vývoji. V krátkodobém výhledu při nabírání více jak dvaceti procent nových zaměstnanců je nutné zohlednit fakt, že takovýto počet lidí nám naruší aktuálně fungující systém a ovlivní ho natolik, že začnou vznikat nová nepsaná pravidla. Jednoduše noví zaměstnanci nám společnost ovlivní natolik, že je nutno počítat se vznikem nového systému fungování a vzájemných vazeb.

Možné řešení:

Při plánovaném náboru většího počtu lidí, kdy předpokládáme, že dojde k takovémuto nárůstu, tak je nutné dopředu počítat s několika body. Bude potřebovat dostatek nových lidí do úrovně nižšího a středního managementu a nemůžeme předpokládat, že osvědčení pracovníci, kteří jsou skvělí odborníci, na to mají vhodné předpoklady nebo dokonce motivaci.

Častým nešvarem při výběru na vedoucí pozice právě výběr interních zaměstnanců s vysokou odborností. Dochází pak právě k takovýmto situacím. Musíme stanovit jasnou strukturu a rozvržení nového personálu, ale i odpovídající množství vedoucích pracovníků, které hledáme. S tímto ohledem již můžeme přesněji stanovit kompetence a požadavky na jednotlivé klíčové osoby.

Následně je nutno předem nastavit proces adaptace nových zaměstnanců, nejenom seznámení s novými kolegy, ale i s pravidly a systémem fungování. Dochází tak snadněji k přejímání formálních i neformálních pravidel fungování společnosti a minimalizaci možných třecích kamenů mezi novými a stávajícími zaměstnanci. Každý nový zaměstnanec i na vedoucí pozici, by měl mít svého mentora na kterého se může obracet a řešit s ním i otázky a situace na neformální úrovni.