18. 4. 2016 PhDr. Vojtěch Bednář
Naše společnost byla vždy známa tím, že i když jsme produkovali vysoce kvalitní a precizní výrobky, podmínky, které zde panovaly, byly mírné, a nikdo nebyl nikdy do ničeho nucen. Asi před třemi roky se to vedení rozhodlo změnit.
Firma sice nemá příliš dlouhou historii, ale zato její jméno je v oboru velmi dobře známé a respektované. Její výsledky práce velmi dlouho neměly konkurenci, která by se s nimi dokázala přímo srovnávat, a tak byl úspěch v podstatě zaručen. Punc špičkového dodavatele s vlastním výrobním programem byl navíc podporován firemní kulturou. Byla, už od samotného počátku, nastavena jako velice benevolentní.
Zaměstnanci měli k dispozici celou řadu pracovních i mimopracovních benefitů. Pracovní doba byla, s výjimkou časově omezených špiček, velice volná a flexibilní. Firma nabízela mnoho prostoru k odpočinku, a byla snaha zaměstnance nestresovat. Napříč všemi odděleními, od vývoje po údržbu se neslo neoficiální heslo, že „lidé fungují nejlépe tehdy, když fungovat chtějí, a tak je nebudeme nutit, a budeme věřit, že budou chtít“.
První náznaky toho, že něco není v pořádku, přišly již v době „krize“, ale opravdový problém nastal asi před třemi roky. Tehdy se objevila konkurence. A jak se brzy ukázalo, konkurence nejenom srovnatelně kreativní, ale flexibilnější a výkonnější. Firma se touto konkurencí nenechala „převálcovat“, ale na druhou stranu se ukázalo, že se jí nedaří stabilně držet krok. Počet zakázek klesal, zcela viditelně díky konkurentům, a celá nepříznivá situace vyvrcholila v roce 2014 prodejem firmy novému vlastníkovi.
Ten začal okamžitě se změnami, které měly zlepšit konkurenceschopnost. Nepříjemné úspory, prakticky všude, byly jednou z nich. Následovalo zúžení výrobního programu, firma se měla soustředit na dvě věci, ve kterých byla nejvíce konkurenceschopná. Vrcholem všeho byl program, který byl nazván „novou firemní kulturou“. Během šesti měsíců se změnilo vše.
Lidé nyní museli přesně dodržovat pracovní dobu. Očekávala se od nich disciplína, a striktní plnění příkazů. Ano, zůstala řada benefitů, ale prostředí svobody a otevřenosti bylo zcela eliminováno. Jasné příkazy, jaké požadavky, jasné tresty v případě jejich nesplnění. Striktní a nepřekročitelné termíny…
Během prvních tří měsíců odešlo kolem dvaceti zaměstnanců, kteří se s touto změnou nedovedli vypořádat. Ostatní se dílem začali bát, a dílem začali protestovat. Nejprve potichu, pak nahlas. Vedení uspořádalo ve třech vlnách setkání všech lidí (firma jich zaměstnává asi dvě stě), kde byly představeny hospodářské výsledky. Pravdou bylo, že se firma začala dostávat o dobré hospodářské kondice. Když došel čas na diskuzi, z řad shromážděných zaměstnanců začaly znít hlasy typu „k čemu jsou peníze, když je to teď peklo“.
Nyní firma bojuje se zásadním problémem ve vlastních řadách.
Z pohledu Firemního sociologa hlavním problémem nebyla snaha o změnu kultury, ale to, že tato změna byla špatně naplánována a zorganizována z pohledu interní komunikace. Pokud by vedení věnovalo více času a prostředků prosazení změn, mohlo se vše obejít bez větších problémů. Odchodu některých zaměstnanců by asi zabránit nešlo, ale šance na vznik organizovaného protestu a rozkolu by byly minimální.
Tímto tlačítkem nám dáte vědět, že se vám článek líbil. Nejde o sdílení na sociálních sítích.
