26. 8. 2019  

Máme kreativní tým, který se v současnosti blíží dokončení práce na stěžejním projektu, v jehož rámci vytvořil produkt. Poté, co svou práci dokončí, bude produkt potřeba udržovat. To je kvalifikovaná práce, ale již ne kreativní, nýbrž rutinní. V současnosti tuto „údržbu“ není možné delegovat na nikoho jiného, ale přípravu týmu na ni  jsme podcenili, a pro jeho členy týmu je práce na udržování produktu tzv. pod úroveň. Obáváme se, že reálně hrozí, že o některé z nich přijdeme, a ztratit větší část týmu by byla katastrofa. Co dělat dál?

odpovídá: PhDr. Vojtěch Bednář

Pomineme-li fakt, že kreativní práce by měla být od servisní oddělena a že pokud práce na projektu obsahuje od začátku předpoklad že se režim práce týmu v průběhu projektu změní, a tedy od začátku měl být plánován a připravován, pak nyní je potřeba řešit očekávaný problém co nejdříve. Předpokládám, že členové týmu již o nadcházející změně vědí a že se vůči ní vymezují, někteří možná vyhrožují odchodem. Změnu samotnou ale nelze zastavit, ani oddálit, prostě proběhne a klíčové datum se blíží.
Jako první krok k řešení bych viděl vytipování několika členů týmu, pro které je změna nejmenší problém, u kterých je šance, že ji ustojí nejsnáze. Tyto členy bych se pokusil přesvědčit ke spolupráci na přesvědčení ostatních členů, jednoduše je požádal, aby mezi svými kolegy nový režim ne chválili, ale aby o něm mluvili spíše v pozitivním duchu. Dalším bodem je najít byť i malé kroky, kterými je možné situaci v očích ostatních členů týmu udělat snesitelnější. Není možné současně začít pracovat na jiném, kreativním, projektu, byť i s malou prioritou? Není možné nabídnout členům kreativního týmu benefit, který jim pomůže změnu režimu práce překlenout?

Se členy týmu by se o změně mělo aktivně mluvit, a to jako o neměnném faktu (vyhneme se tzv. zbytečným nadějím), ale současně by se měli co nejvíce stimulovat k tomu, aby se sami podíleli na jejím přijetí. V praxi to znamená, aby vymýšleli, jak ji přijmout, jak se na ni po technické stránce připravit, aby proběhla co nejsnáze.
Je pravděpodobné, že celý tým se vám zachránit nepodaří. Pokud pro některé členy bude změna nepřijatelná a jednoduše odejdou, měli by být pokud možno co nejrychleji nahrazeni novými lidmi (uprázdněná místa nenechávejte volná) s tím, že tito lidé jsou přijímáni specificky s úkolem udržování produktu a měli by být výrazně motivováni na tomto úkolu pracovat, přičemž nepřicházejí jako něčí náhrada, ale jako posila celého týmu. Jejich přítomnost pomůže rozředit stres zbývajících členů a snížit jejich odpor. Pokud situace povede k vyššímu počtu nováčků v týmu, starší členové se mohou postavit do pozice jejich mentorů, což opět podpoří jejich loajalitu k týmu.

Řešíte i vy podobný problém? Pomůžeme vám, využijte poradenských služeb Firemního sociologa

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520