16. 2. 2015   PhDr. Vojtěch Bednář

Firma, o které dnes budeme hovořit je malá (asi 15 zaměstnanců) tvůrčí společnost. Kdysi začínala jako „garážový“ projekt, a i když postupně přešla do vlastnictví většího subjektu, stále si zachovává image a atmosféru malé, přátelské a rodinné firmy.

Každý ze zaměstnanců má v celku této společnosti svoje místo. Firma produkuje, jak už bylo řečeno, výstupy tvůrčího charakteru. Aby mohly vznikat, je potřeba úzká spolupráce specialistů napříč obory a odbornostmi.  Není jednoduché je nacházet, a když už jsou, musí se věnovat mnoho energie jejich přípravě a stmelení do kolektivu.  Ovoce se ale dostavuje, a firmu tvoří lidé, kteří jsou motivováni, rozumí své práci, a s kolegy mají přátelské pozitivní vztahy.

Poslední asi tři roky žije výkonná část firmy odděleně od řídícího managementu a obchodu. Je to tak proto, že když byla firma před lety prodána větší společnosti, nechtěl nový majitel narušit její unikátní prostředí, a tak jí nechal běžet jako samostatný subjekt a k sobě „stáhnul“ pouze vedení a právě obchodní složku. Na práci se to neprojevilo, pokud výkonná část dostávala zakázky, a pokud nebyla snaha zasahovat do toho, na co byli zaměstnanci zvyklí. Bohužel, toto se změnilo počátkem září 2015, kdy začal být realizován „akční plán“ transformace firmy.  Jeho cílem, zjednodušeně řešeno, bylo připravit společnost na růst. Měly začít vznikat nové pobočky po vzoru fungující firmy, její koncept mě být použit při rozšiřování. Způsob, kterým uvnitř pracovala měl být základem nového obchodního systému.

To vše se neobešlo bez zásahů dovnitř firmy. Management, který donedávna nechával vše uvnitř svému osudu a staral se pouze o přísun zakázek a práce náhle začal operativně zasahovat do činnosti. Nejprve ve snaze věci „optimalizovat“, pak upravovat tak, aby se výsledek snáze přenášel ven.

Zaměstnancům se to ani trochu nelíbilo. Na podobné zacházení nebyli zvyklí, a reagovali dosti podrážděně. Někteří tvrdili, že jím vedení „nemá co mluvit do práce“, když to doposud vůbec nedělalo. Někteří další byli i proti tomu, aby na základě jejich firmy vznikalo cokoli dalšího. Poté, co se obě skupiny protnuly došlo k otevřenému konfliktu s vedením, který vyvrcholil tím, že „když nic nevíte o tom, jak to tady vůbec funguje, tak co si dovolujete do toho zasahovat“. Vedení tím bylo konsternováno. Nebylo možné proces, do kterého se investovalo mnoho zastavit, na druhé straně pokračovat v nastoupeném plánu znamenalo riskovat odchod klíčových lidí a ohrožení fungujícího týmu.

Výše popsaná situace je ukázkovým příkladem selhání vnitřní komunikace ve firmě. K tomuto selhání došlo dávno předtím, než se projevilo navenek. Tím, kdo za ně primárně může je management, a to, že působil mimo firmu a bez kontaktu  s jejími zaměstnanci. Na druhé straně zaměstnanci si jednoduše nemohou využít svou vyjednávací sílu proti managementu, protože tím naruší základní principy fungování firmy, a přinejmenším ohrozí její fungování v rámci vyššího celku.

Řešením v tomto případě bylo krátkodobé zastavení procesů změny.  Vedení svolalo zaměstnance, a trpělivě jím vysvětlovalo strategické záměry majitele s firmou. Snahou bylo jednak odstranit dezinformace a fámy, které se ve firmě šířily, a které vedly k homogenizaci zaměstnanců proti managementu, jednak zaangažovat zaměstnance do celého procesu. Firma ostatně měla být vzorem dalším, vznikajícím, subjektům. Vedení se také částečně přestěhovalo zpět ke zbytku firmy, protože se ukázalo, že pozitivní efekty komunikace fungují pouze v jeho přítomnosti, ale jakmile zde není, negativní nálada a odpor ke změnám se prostě šíří dál.

Zaměstnanci byli vyzváni, aby se procesů, které s firmou vlastník plánoval, sami účastnili, a aby zapojili své kreativní dovednosti. Bohužel tento návrh neakceptovali všichni, většina ale byla pro. V současnosti (únor 2015) se daří realizovat plánované změny, byť oproti stavu ze září předchozího roku odešli dva lidé.