11. 9. 2023   PhDr. Vojtěch Bednář

Když se pro firmu klíčový člověk – manažer jedné z jejich jednotek, objednal na schůzku k řediteli a spolumajiteli v jedné osobě, myslel si pan ředitel, že chce probírat provozní záležitosti, jako on i jeho kolegové mnohokrát předtím. Jak velké bylo jeho překvapení, když se dozvěděl, že dotyčný pán podává výpověď si asi dovedete představit. Ještě větší nastalo poté, co se zeptal, co je příčinou odchodu.

Já jsem tady spokojen. Práce mne baví, máme velmi dobré produkty, problémy jsou spíše výzvy a ohodnocení práce je adekvátní. Bohužel, už delší dobu mne velmi trápí vztahy na našem pracovišti a teď už překročily přijatelnou mez. Je mi to líto, nechci o tom více mluvit, končím.

S tímto pán odešel. Ředitel byl v šoku. Byl si vědom celé řady problémů, tedy „výzev“, kterým v poslední době čelila jak celá firma, tak toto konkrétní pracoviště, ale toho, že by zde byly špatné vztahy si vědom nebyl. Zcela upřímně, o problémech nikdy a od nikoho, ani od samotného kolegy, se kterým se stýkal pravidelně, vůbec neslyšel.

První, co ředitele napadlo bylo, že kolega za problém se vztahy skrývá něco jiného; třeba že by rád přestoupil ke konkurenci. Na druhé straně něco podobného k němu absolutně nepasovalo, byl to sice trochu introvertní, ale jinak velice přímý člověk, který říkal vše důležité narovinu, najednou a obvykle tak, že nejprve poslal e-mail s nejdůležitějšími položkami a pak si vyžádal osobní schůzku. Toto bylo ale naprosto odlišné.

Jak postupovat v takové situaci? Prvním krokem by bylo nechat dotyčného zaměstnance „vydechnout“, a domluvit si s ním další schůzku, nejlépe na neutrální půdě. Bohužel, kolega pouze zopakoval, že o problémech, které ho dohnaly až k výpovědi mluvit nechce. Situaci komplikuje nejenom to, že nevíme, koho přesně se kromě něj problémy týkají, ale i to, že nemusí být izolovány na jedno oddělní.

Odcházející kolega se pracovně stýkal s ostatními zaměstnanci na podobné úrovni z dalších oddělení – zde je správný vstupní bod do pátrání po původu problémů, protože pokud bychom začali u jeho podřízených, mohli bychom strefit přímo zdroj. Nikdo z pěti přímých spolupracovníků si nebyl vědom ničeho zásadního, ale přeci jen se objevily dvě indicie. První z nich byla informace, že dotyčný pracovník si v posledních asi dvou měsících kolegovi stěžoval na neujasněné kompetence ve vztahu k aktuálnímu projektu, kdy se jeho pravomoci protínaly s pravomocemi jednoho z jeho podřízených. Nezdálo se však, že by tyto obtíže překročily hranice technické debaty.

Druhou indicií byly obavy, které odcházející kolega vyjádřil k jinému ze spolupracovníků a které spočívaly v tom, že se rozpracovaný projekt – pro firmu velice důležitý – možná nepodaří dokončit v předem stanoveném čase. I zde byla konverzace laděna tak, že řešením by bylo navýšení rozpočtu a zvýšení priority projektu u ostatních oddělení, protože to jeho často čekalo na jejich výstupy a nemohlo pokračovat dál.

S těmito indiciemi bylo možné jít za přímými podřízenými – kolegy odcházejícího pracovníka. Ti již o odchodu věděli a probíhala velmi živá neformální diskuse na téma „co bude dál“. Jednak, kdo bude nástupcem, a zda bude vybrán z jejich středu, nebo dosazen odjinud (vedení na tuto otázku nemělo názor). Většina kolegů odchodu „svého“ šéfa litovala, byl to špičkový profesionál, který pro provoz i pro nový projekt udělal maximum možného. V rámci diskuse, která jim byla uvedena tak, že vedení chce současně s novým manažerem zlepšit podmínky pro spolupráci, poodkryli řadu nedostatků, mj. ty, které už byly známy, jako nedostatek prostředků a nedostatečnou spolupráci ostatních částí firmy. Na otázku, „jaký by měl být nový šéf“ odpovídali, že v nejlepším případě stejný, jako ten předchozí. S jediným rozdílem – neměl by si brát všechno tak moc osobně. Tuto poznámku pronesl člověk, se kterým měl odcházející manažer onen kompetenční spor.

Jedním z kolegů byla asistentka, společná pro několik manažerů včetně obou zúčastněných. Ta pak popsala, jak nadřazená část firmy, nejspíše z pouhé nedomyšlenosti, nepřiřadila dostatečně jednoznačně úkoly spojené s částí nového projektu zaměstnancům, a jak mezi oběma pány došlo k spíše detailnímu technickému rozporu – asi před třemi měsíci. Oba jej chtěli řešit, a dokonce se domluvili na vymezení hranic, ale rozdíly přetrvávaly, a když podřízený zaměstnanec udělal něco jinak – a to se stávalo – nadřízený pouze zasyčel a odešel pryč. Pak seděl ve svém křesle a tiše si něco sám pro sebe říkal.

Podřízený manažer poněkud expresivní a extrovertní, ale z komunikace rozumný, a hlavně férový člověk. Odchodu šéfa mu bylo líto, říkal že si velmi vážil jeho znalostí. Rozdíly bral jako „tavící kotel ve kterém jsem chtěl hledat nejlepší řešení“, ale zdůrazňoval, že nadřízený měl vždy jeho plnou podporu a loajalitu, a „jestli to teď vypadá, že jsem chtěl jeho židli, tak v žádném případě“.

Podstatou problému, který nastal byl tichý konflikt dvou zcela odlišných typů osobností. Jednalo se o tzv. asymetrickou formu konfliktu, kdy to, co se děje za konflikt považuje pouze jedna ze dvou stran. Tento konflikt je řešitelný, pokud přinejmenším jedna ze stran chce spolupracovat.

Podřízený manažer napsal svému, fyzicky již nepřítomnému, odcházejícímu šéfovi e-mail, ve kterém jasně, srozumitelně a věcně vysvětlil svůj pohled na věc. Několikrát zmínil, že v žádném případě nechtěl způsobit nic zlého, a že pokud to tak vypadalo, velice se omlouvá. V závěru ho požádal o schůzku, která se, o dva týdny později, uskutečnila za přítomnosti mediátora.  Schůzka byla velmi náročná, ale její výsledek pozitivní. Po dalším týdnu na rozmyšlení manažer svou výpověď stáhl.

Tímto problémem jsem vám chtěli ukázat, že i zdánlivě neřešitelný problém může mít řešení, pokud k němu přistupujeme metodicky. Dále, že mnoho personálních problémů může velmi dlouho bublat pod povrchem, než se ukáží s drastickými následky. Řešíte-li podobnou situaci, nebo máte pocit, že ve vaší firmě či organizaci může k tichým konfliktům docházet, kontaktujte nás. Rádi vám pomůžeme.