25. 2. 2019   PhDr. Vojtěch Bednář

Pokud firma roste a rozvíjí se, je pravděpodobné, že vzniká hlad po nejnižším, tj. liniovém managementu. Mistrech, vedoucích týmů, případně oddělení. Kde je však vzít? Možností je několik, a je na firmě, kterou zvolí. Podívejme se na ně.

Získání liniového managementu není snadnou záležitostí. Za normálních okolností vzniká přirozenou eskalací pracovníků v rámci firmy, povyšováním schopných. Co však dělat, když firma roste a když je potřeba naplnit relativně hodně míst liniového managementu v krátkém čase? Je velmi dobře, když firma dokáže zvolit vhodnou strategii a následně se ji držet. Abychom však mohli vybrat, musíme vědět, z čeho vybíráme. Podívejme se proto na možnosti, jak české firmy své liniové manažery nejčastěji získávají. A porovnejme si jejich pozitiva a úskalí. V zásadě jsou tři.

1. Povyšování a příprava nejschopnějších

Je to tradiční metoda, „volba zdravého rozumu“. Vybereme nejschopnější z našich řadových zaměstnanců, a uděláme z nich liniové vedoucí. Je potřeba dobře vybírat a je potřeba si uvědomit, že tito lidé budou dělat práci, na kterou nejsou vůbec zvyklí, práci s lidmi. Pokud se z nich stanou šéfové vlastních bývalých kolegů, čeká je nejen velká zodpovědnost, ale také velký tlak. Je nezbytné investovat do jejich nejen odborné, ale především manažerské přípravy a tu nelze podcenit. Klíčová je také volba samotná, protože ne každý dobrý zaměstnanec je také dobrý vedoucí. Velkou výhodou tohoto přístupu je, že noví linioví vedoucí budou lidé, které známe, a oni znají firmu, mají s ni vybudovaný vztah. Nedostatkem, krom toho, že budou mít tendenci dávat se na stranu zaměstnanců a mohou selhat v roli vedoucích je to, že jejich příprava prostě zabere čas, a povýšení části stávajících výkonných zaměstnanců přirozeně znamená, že tito lidé někde chybí.


2. Nákup hotových vedoucích

Pod tímto trochu zavádějícím pojmenováním se skrývá snaha firmy získat již zaběhané liniové vedoucí z jiných provozů, firem, od konkurence, z oboru, nebo prostě z trhu práce. Jsou to lidé, kteří již práci liniových vedoucích dělali, nejlépe v podobné oboru na podobných pracovištích, ale není to nezbytné. Takto získaní vedoucí jsou „hotoví“, mají krátký adaptační čas, pokud zvolíme správné lidi, jejich předností je to, že mohou do firmy přinést nový pohled, inovace, tak zvaný svěží vítr. Nemají vazby na kolegy, což může být výhoda, ale ani na firmu, což je spíše nedostatek. Tak, jak sebou přinášejí inovace mohou přinést také nešvary, a může se stát, že zvolíme nevhodné a nebo nedostatečně kvalifikované lidi. V krajním případě se také stává to, že takto získaní vedoucí sice plní správně svou práci, ale přinášejí sebou cizí a nekompatibilní firemní kulturu, která pak kazí tu naši. Cena za jejich získání je stejná, v některých případech vyšší, než cena výchovy vlastních vedoucích, a i když jak bylo řečeno jejich adaptační doba v ideálním případě nebývá dlouhá, je třeba počítat s tím, že během ni mají sníženou výkonnost i možnosti. I tak jsou ale pokud pomineme čas potřebný na nábor k dispozici rychleji, než z vlastních zdrojů.


3. Nábor nováčků na pozice vedoucích

Tato strategie spočívá v tom, že nabíráme nové zaměstnance se znalostmi z oboru práce, ale bez zkušeností s prací vedoucích, a ty připravujeme a vyškolujeme jako tým lídry. Je jednodušší, levnější a hlavně rychlejší z hlediska náboru než „nákup“, je srovnatelná co se ceny na přípravu týče s povyšováním. Získaní lídři se musí zapracovat, mají delší adaptační dobu, a nemají vazbu na firmu ani na lidi. Mívají větší problém získat autoritu než nakoupení lídři, na rozdíl od nich je však menší riziko zanesení nešvaru, a nebo cizí kultury do jejich práce. Pří správné volbě netrpí rutinizací práce, a i oni mohou být zdrojem inovací, nových přístupů a změn. Mají však velkou náročnost na dohled a potřebují nejen mít podporu, ale také si vydobýt své místo v rámci firmy. Někdy je s nimi rovněž horší komunikace. Stejně jako u povyšování je potřeba velmi dobře vybírat, protože talent na práci a znalosti v jejím oboru ještě nezaručují vedoucí schopnosti a vůbec dovednost práce s lidmi.

Co si vybrat?

Jak již bylo řečeno, za „normálních“ okolností je varianta 1 organickou volbou. Pokud však potřebujeme získat rychle liniové vedoucí, doporučujeme zvážit kombinaci varianty 1 a 2, v případě nedostupnosti hotových vedoucích z oboru na trhu práce pak 1 a 3. V případě, že ve firmě probíhá nějaký patologický proces, třeba čelíme hromadně rozšířenému nešvaru, chybám v kvalitě práce a podobně, je na místě uvažovat o kombinaci možností 2 a 3. Spolehnout se pouze na nákup a nebo nábor je nešťastné, protože tím mohou vznikat nežádoucí reakce ze strany stávajících zaměstnanců. Stejně tak je ale nešťastné povyšovat stávající zaměstnance „za zásluhy které si vyseděli“, když víme, že tím nezískáme kvalitu, a je lepší se poohlédnout jinde.

Pokud s volbou strategie nebo přípravou vedoucích potřebujete pomoci, obraťte se na nás.

PhDr. Vojtěch Bednář

PhDr. Vojtěch Bednář

Specializuji se na otázky vedení, motivování, řízení lidí ve firmách, vytváření a udržování firemní kultury. Učím manažery na všech úrovních pracovat s lidmi tak aby firmu vnímali jako součást svého života, aby jejich práce byla efektivní, smysluplná a naplňovala potřeby firmy i jich samotných.

více o autorovi
články autora

Mgr. Petr Hlušička

Mgr. Petr Hlušička

Odborný psycholog zabývající se především aplikovanou psychologií v oblasti lidských zdrojů.

více o autorovi
články autora

PhDr. Jan Drahoňovský

PhDr. Jan Drahoňovský

Psychologické poradenství v rámci firmy i osobního života, školení, semináře

Témata: Komunikační pasti a bariéry, přesilové hry a manipulace, stresové zatížení, propojení práce a osobního života, existenciální dilemata apod.

více o autorovi
články autora


© 2019 Firemní sociolog | ISSN 1805-6520