30. 9. 2024   PhDr. Vojtěch Bednář

Z Mnoha různých změnových stavů, které mohou zaměstnavatele „postihnout“ patří fúze a akvizice mezi nejvíce komunikačně problematické, a to zejména směrem k zaměstnancům toho, kdo „je kupován“, a následně „bude integrován“. Častá, a naivní představa managementu o tom, že zaměstnanci „přece jsou profesionálové“ a bez známky odporu akceptují pro ně často velmi problematické změny může vést k velmi negativním důsledkům. Od kritiky polohlasem, fám, pomluv a šuškandy, přes švejkování a pasivní odpor při implementaci operativních kroků, až po organizované a hromadné odchody klíčových zaměstnanců. Nic z toho pochopitelně nechceme a nepotřebujeme, zvláště pak v situaci, kdy samotná fúze představuje manažersky technicky, ekonomicky a často i právně velice náročný projekt.

Jádro problému

Z pohledu personálu a personálního řízení mají fúze a akvizice společností tři typy problematických míst. První z nich je samotný fakt, že k takové události dochází a nejistota, která z ní prakticky vždy vyplývá. Bude zachována naše značka? Pracoviště? Zaměstnanecká místa? Platy? Dohody a (specificky) sliby, které dal předchozí management a majitelé zaměstnancům? Toto všechno jsou otázky, které si naši zaměstnanci poté, co se dozví o akci, o které se rozhodlo budou klást, a na které bychom jim měli umět kvalifikovaně odpovědět, a to, pokud možno co nejdříve. Důležité je vědět, že není podstatné, jak odpovíme, jako že odpovíme. Nechávat lidi v nejistotě i když víme, že například dojde k zásadním změnám, proto není produktivní a přinese více problémů než výhod.

Druhým typem problému jsou implementační obtíže. Změny a posuny, ke kterým dojde v průběhu procesu. Mohou to být zdánlivé (ale ve skutečnosti důležité) maličkosti, jako je změna loga, razítka, formuláře nebo informačního systému,  změny pracovišť, procesů, personální posuny anebo třeba vysoce problémová situace, kdy „vedle sebe“ pracují lidé spadající původně mezi zaměstnance dvou různých firem, kteří dělají podobnou práci, ale za jiných okolností, podle jiných pravidel a za jiný plat. O těchto implementačních těžkostech bychom měli vědět dopředu a být na ně připraveni.

Zatímco první dva okruhy problémů spojené s fúzí a akvizicí mají racionální základ (jsou to reálné obavy z toho, že se něco významně změní a adaptační problémy spojené s tím, že se to změnilo), leží třetí okruh mimo sféru logického uvažování, ale to vůbec neznamená, že by byl méně bolestivý. Jde o to, že zaměstnanci mají často svou firmu spojenou s konkrétním sentimentem a změna majitele či integrace do většího celku pro ně znamená porušení tohoto sentimentu. Setkali jsme se s případy, kdy i když vše ostatní bylo z pohledu zaměstnanců spíše pozitivní a akvizice jejich společnosti přinášela výhody byla ztráta značky a „identity“ dostatečně bolestivá na to, aby odešli.

Komunikace

Nejdůležitější radou při komunikaci fúze či akvizice zaměstnancům je vždy nepodcenit. Lidé by se o tom, co je čeká měli dozvědět s dostatečným, ne však příliš velkým předstihem. Pokud věc „visí ve vzduchu“ a je předmětem rozšířených fám a spekulací, můžeme oznámení uspíšit, ale není dobré informovat o změně déle než tři měsíce předtím, než dojde k prvním praktickým krokům.

Uklidnění personálu pomáhá, pokud lidem vysvětlíme, proč k události dochází, jaké jsou její důvody a také důsledky, a to jak pro firmu, tedy zaměstnavatele, tak a zejména pro ně samotné Pokud akvizice v nejbližší době pro ně bude v praktické rovině znamenat jen velmi málo, nebo nic, měli by to vědět, ale rozhodně bychom je neměli ujišťovat o věcech, kterými si sami nejsme jisti, nebo dokonce nejsou pravda. Pokud můžeme očekávat zásadnější změny, neměly by být dopředu popisovány přesně, ale raději v klíčových milnících, a to hlavně tehdy, když zahrnují složitější organizační kroky, jako je třeba stěhování provozu nebo jeho fyzické slučování s jiným. Lidé samozřejmě budou informováni o detailech, jakmile o nich bude jasno, ale v obecné rovině musí vědět, kam se jejich pracoviště bude ubírat.

Aktivita

Pokud můžeme najít způsob, jak personál do procesu aktivně zapojit, je to to nejlepší, co můžeme udělat. Akvizice firmy je příležitostí k otevření a řešení mnoha dlouho trvajících problémů a bolestí, ale tak je to doba, která dává prostor lidem, kteří ho za normálních okolností mnoho nemají. Pokud jim nabídneme příležitost podílet se na tomto procesu, i kdyby jen zdánlivým detailem, zvládnou ho mnohem snáze. Velice osvědčené je zapojení zaměstnanců třeba do už zmíněné otázky spojování procesů, postupů, odstraňování administrativních a technických překážek, nebo hledání „společných bodů“. I když důvodem, proč se o aktivitu snažíme je primárně zvládnutí složité situace plynoucí z často velmi náročných změn, může nám být užitečná i fakticky. Zaměstnance bychom pokud možno měli motivovat a to pozitivně (odměnou).

Problémy

Pokud akvizice společnosti znamená více, než jen výměnu razítka a jednatele, je velmi pravděpodobné, že se problémům v personální rovině nevyhneme. Měli bychom jim jít naproti a měli bychom se je snažit řešit. Pokus o „řešení“ kupříkladu situace, kdy na jednom pracovišti působí dva lidé ve stejné pozici ale za výrazně odlišný plat tím, že řekneme že se to „časem srovná“ je nejhorší možnost, která bude rezonovat daleko za zdmi toho pracoviště. Pokud ale sjednotíme odměňování, nebo dočasně „hůře“ placené kompenzujeme, ukážeme, že nám na lidech záleží a že jsme citliví vůči jejich potřebám. Mnohem snáze pak akceptují i bolestivé změny, třeba v tom smyslu, že následnou revizí odměňování si pohorší všichni.

Klid, směr a odborná podpora 

Základem komunikace a prosazení nejen fúze nebo akvizice, ale každé personálně náročné změny je zachovat klid a ukazovat lidem směr, kterým se vydáváme. Pokud si nejste jistí tím, o čem nebo jak s nimi mluvit, jak jim složitou změnu vysvětlit nebo co dělat, aby ji akceptovali, obraťte se na nás. Rádi vám odborně pomůžeme a náročným procesem vás provedeme.