18. 3. 2019 Mgr. Petr Hlušička
Při práci s podřízenými se často můžeme setkat s tím, že vedoucí pracovník jen velmi nerad deleguje, drží si kontrolu nebo jen sklouzne do stereotypu, kterým výrazně limituje rozvoj svých podřízených, a tak i celého týmu. Vhodným způsobem, jak tomu můžeme předejít je vedení podřízených směrem k sebeřízení. To při vhodné realizaci má nejen dobrý motivační dopad, ale také výrazně podporuje jejich rozvoj.
Snahou některých vedoucích je mít kontrolu nad vším co se odehrává a jen velmi neradi delegují. To jim z krátkodobého hlediska přináší klid na duši a pocit jistoty. Z dlouhodobého hlediska je to ale stojí velké množství energie a také to výrazně snižuje životaschopnost celého týmu. Omezují tím rozvoj svých podřízených, ale velmi často je tím i demotivují.
Jedním ze základních nástrojů, které nám mohou pomoci s vedením lidí směrem k sebeřízení je pravidelný hodnotící pohovor. Ten bývá velmi často podceňovaný a někdy využívaný pouze ve formalizované podobě a odškrtnutí si nezbytné povinnosti.
Pro vedoucí to může být nejen užitečný nástroj, jak získat neocenitelné informace nejen o stavu týmu a jeho členech, ale především prostor pro individuální práci s jednotlivými podřízenými. Vhodná forma hodnotícího pohovoru může navíc vést podřízené k samostatnosti, jistotě ve vlastní schopnosti a motivaci do dalšího rozvoje.
Samotní zaměstnanci, kteří mají zkušenost pouze s formalizovaným hodnotícím pohovorem, který často vnímají jako „jít na kobereček“, budou mít pochopitelně zpočátku předsudky. Pokud si ale budete schopni získat jejich důvěru a ukážete jim, že hodnotící pohovor nemusí být pouze o vyhodnocení výkonu. Ale že se naopak jedná o prostor, kdy Vás zajímá jejich názor a hledáte společně cestu, jak se posunout, tak se jejich přístup změní a začnou si těchto setkání naopak vážit.
Vhodný formát hodnotícího pohovoru by měl splňovat několik věcí:
Mezi čtyřma očima
Samotné schůzce věnujte nejen vhodný čas, ale i prostor. V zásadě se nemusí jednat o dlouhý časový úsek, vždy záleží na konkrétním člověku. Nicméně vše by mělo probíhat mezi čtyřma očima, aby se dotyčný mohl soustředit na to, co mu říkáte, a ne kdo všechno to slyší.
Měl by se cítit v bezpečí a uvědomovat si, že se nejedná o kritiku, ale snahu vytvořit konstruktivní prostředí, kde se může zlepšovat.
Poskytněte prostor
V první fázi poskytněte zaměstnanci prostor pro vlastní zhodnocení, co v daném období proběhlo a jak to vnímal. Jaké úspěchy se mu povedly, co mu šlo a co se mu naopak nepovedlo a v čem má slabiny. S tím je spojené také to, že by měl sám navrhnout opatření, jak jim předcházet a co případně potřebuje od Vás, aby se mohl zlepšit.
V okamžiku, kdy sám přijde s bodem, který se mu nepodařil, tak k němu bude přistupovat více konstruktivně a s vůli ke změně. Kdybyste mu danou negativní zpětnou vazbu dávali vy, tak je vyšší pravděpodobnost, že se může stavět do obrany.
Zpětná vazba
Následně mu sami můžete sdělit svůj pohled, a to i s případnými návrhy na zlepšení. Buďte konkrétní a uvádějte případně i situace, kdy k daným bodům došlo. Vždy se snažte zakončit v pozitivním duchu a s konstruktivními výstupy na co se dotyčný může zaměřit.
Tímto tlačítkem nám dáte vědět, že se vám článek líbil. Nejde o sdílení na sociálních sítích.
