9. 9. 2013   PhDr. Vojtěch Bednář

Rozhodli jste se pro změnu, výraznou změnu. Probrali nesčetněkrát všechna pro a proti. Provedli analýzu, připravili implementační plán a nyní se chystáte změnu prosadit. To znamená mimo jiné, seznámit s ní zaměstnance, kterých se změna týká.

Odborně bychom to mohli nazvat změnu komunikovat (a už jsme o tom psali zde), ale vám jde o víc: chcete, aby lidé změnu přijali, aby se pro ní motivovali, aby s ní splynuli a aby jí tak dokázali lépe a rychleji implementovat. Potřebujete zkrátka a dobře dostat změnu k lidem.

Jak se vám to povede, bude v praxi spoluvytvářet to, jak bude změna implementována. I ta nejlépe naplánovaná změna je totiž za předpokladu, že jí nedovedeme dostat k lidem mrtvý projekt. A samotná komunikace, jak se ostatně přesvědčil nejeden manažer, nestačí. Jak na to?

Další díl článku, Jak se přesvědčit o změně, najdete zde

Zapojit do vývoje

Jedna z nejlepších věcí, které můžeme pro prosazení změny udělat je zapojit lidi, kterých se týká přímo do její přípravy. Nemusí, často ani nemohou mít rozhodovací slovo, ale měli by být „u toho“. Nemusí to být všichni, kterých se týká, to by nešlo technicky, organizačně, a nemělo by to smysl. Je ale dobře, když zapojíme ty, kteří jsou pro ostatní neformální autorita. Právě tito lidé dovedou přenést změnu na ostatní mnohem efektivněji, než nejoceňovanější metoda a nejdražší teambuilding. Pokud se to provede smysluplně, budou mít i ostatní pocit, že jsou do přípravy změny zapojeni, protože u toho budou zprostředkovaně přes ty, kterým doopravdy důvěřují.

Neskrývejte nedostatky

Řada manažerů, kteří ctí americkou tradici řízení přistupuje k přenosu změny na lidi tak, že jí prezentuje marketingovým způsobem, asi jakoby prodávali bonboniéru. Změna je skvělá, změna je to nejlepší, co nás mohlo potkat, na tuto změnu jsme celou dobu čekali. To je špatně. Česká mentalita je v podstatě kritická, a je-li něco prezentováno jako bez vad, je to od počátku podezřelé. Proto když se snažíme lidi do změny zainteresovat, neměli bychom skrývat její možné problémy a nedostatky. Standardní implementační křivka téměř každé změny začíná poklesem, protože se narušuje zažitý stav. Právě tento pokles je demotivující, lidé po marketingové snaze čekají okamžité výsledky, a ty se nedostaví. Když jsou ale na potíže připraveni a vědí o nich, budou si potvrzovat to, co jím bylo sděleno. Vědomí nedostatků navíc vytváří u podřízených obraz transparentního managementu, a to je dobře, takovému se více důvěřuje.

Změna jsou všichni a změna je všech

Každý podřízený, kterého se změna týká, by měl vědět, že úspěch nezávisí na managementu, ani na „těch ostatních“, ale osobně na něm, a že jak se zachová, ovlivní výsledek změny nejen pro něj, ale pro celé oddělení, či firmu. Není třeba to lidem sdělovat hlasitým, tzv. motivačním způsobem, protože ten působí občas spíše hulvátsky. Pokud je to jen trochu možné, je dobré probrat změnu, to co jím přinese, a co po nich bude požadovat, s každým zainteresovaným zvlášť, a při této příležitosti dát najevo, že i on je rozhodujícím prvkem. Toto lze provést i ve skupině podřízených, nejlépe tak, že je vhodným způsobem navedeme k tomu, že se na změně sami shodnou. I zde je dobré zdůraznit, že ne každá změna se projeví hned, a že je potřeba především vytrvat.

Implementační proces

Pro manažera změna nekončí tím, že jí prostě přikáže, naopak, tím teprve začíná. V průběhu celé implementace, především v její první třetině bychom měli být lidem nablízku, poslouchat jejich obavy a problémy, a pomáhat jím s ní. Přibližně v 2/5 implementačního procesu se pravidelně objevuje silná, někdy kolektivní snaha změnu zabrzdit, zastavit, nebo dokonce sabotovat. Je dobré, když o tom víte, a právě zde je prostor proto, abychom hovořili s lidmi a přesvědčovali je. Pak změnu mnohem snáze akceptují jako jedinci, i jako celek.

Úspěch? Za změnou.

Podařilo se změnu implementovat, jste alespoň rámcově spokojení? Nejlepší okamžik to oslavit. A nejenom to. Součástí zhodnocení změny před zaměstnanci by měla být jejich zpětná vazba, ale také připomenutí toho, jak těžké to bylo. Lidé si vzpomenou, jak na začátku změně nevěřili, jak obtížně se prosazovala. Ale vzpomenou si i na to, že po celou dobu tady byl jejich management a pomáhal jím. Toto není samoúčelné, naopak. Každá další změna pak bude jednodušší.

Čas na oddech

A jedna rada na závěr: chcete-li být v prosazení změn dokonale nedůvěryhodnými, prosazujte vůči stejným lidem hodně změn rychle za sebou. I kdybyste vše ostatní udělali nejlépe, jak dokážete, budou lidé změnu odmítat. Člověk je v podstatě konzervativní tvor, a po provedení změny potřebuje oddych, čas na adaptaci a na to, aby se s novým stavem sžil.

• Zajímá vás více, jak prosadit změny? Objednejte si náš seminář, a promluvte si o nich s poradci Firemního sociologa.
•  Chcete se o změnách dozvědět více? Pokračujte na další článek o vizuálním modelová změn na serveru Vlastní Cesta
• O efektivitě změny a psychologii si můžete přečíst také na Vlastní cestě
  
• Chcete se dozvědět, jak dostat změnu do hlavy? Přečtěte si další článek seriálu