25. 3. 2013   PhDr. Vojtěch Bednář

Sdělení změny patří mezi klíčové komunikační kompetence manažera, avšak není to jen kompetence komunikační, nýbrž i sociální. Častým omylem, kterého se mnozí dopouštějí v souvislosti s nutností komunikovat změnu je očekávání, že jejich podřízení tuto změnu okamžitě, a bezvýhradně přijmou. A to zvláště v případech, kdy se nejedná o změnu vyloženě negativní, nebo z pohledu těch, kteří jí mají sdělovat vlastně velmi příjemnou

Náš projekt musíme dokončit už za dva dny! Aspoň to budeme mít dříve z krku. Máte radost?

Povězme si pravdu, Drtivá většina lidí nemá ráda změny. Skoro nikdo nemá rád změny. Dokonce i pro toho, kdo o sobě říká, že změny miluje, by změna tohoto stavu byla velice nepříjemná. Změny jsou proti naší přirozenosti. Změna je něco, čeho se podvědomě bojíme, co odmítáme, co nám působí jako více, nebo méně intenzivní stresor. Změnu nechceme.

Jenže změna je život a podnikání si bez změn dost těžko dovedeme představit. Proto se neobejdeme bez nutnosti změny sdělovat, vysvětlovat a obhajovat. Než se do toho pustíme, je ale potřeba vědět, že ti, kterých se změna týká, z ní prakticky nikdy nebudou nadšeni. Dokonce, i když si zcela upřímně myslíme, že by nadšení být měli.

Jak na to

Způsob, kterým změnu sdělujeme, by se měl podřídit dvěma věcem: za prvé, o jakou změnu jde, a za druhé, komu je určena. Úkolově a výkonnostně orientovaní lidé ocení, pokud je jím jakákoli změna sdělena bez okolků a na rovinu. Pomalejší a také přemýšlivější typy budou změnu spíše akceptovat, jestliže bude obsahovat několik těch okolků (jednoduchá rada: negativní informaci říkejte nejdříve druhou, nejpozději čtvrtou větou). Příliš  věcí nesouvisejících se změnou ale bude dotyčné napínat, a ještě více stresovat.

Ať tak či tak, informaci o změně bychom měli podávat vždy v celku. Je dobré, když jí rozdělíme do následujících komponent

1.Je potřeba provést změnu

2.Co je obsahem změny

3.Co jsou důvody

4.Co to znamená pro všechny zúčastněné

5.Jaký je další očekávaný postup

První komponentou připravujeme naše podřízené na to, že bude následovat změna; tedy nepohodlná informace. Ve druhé bychom měli bezezbytku popsat změnu, která nadchází (jakékoli „dávkování“ je většinou k neprospěchu věci, a v nejhorším i proti zdraví našeho chrupu).  Ve třetím kroku je třeba změnu jasně a jednoznačně zdůvodnit, tedy vysvětlit. Právě tato část je naprosto klíčová, pokud v ní selžeme, naši podřízení změnu nepřijmou.

Čtvrtá část komunikace změny je tzv. servisní. Vysvětlujeme v ní to, co podřízeným beztak dávno došlo, ale potřebují to slyšet jasně a od nás. Tj. co změna znamená pro ně osobně (ale i pro nás). Je dobré, pokud tuto část provedeme bez emocí, instrumentálně, ryze věcně. Pátá část pak dává jasnou představu o budoucím dalším vývoji. Pokud jsme toho schopni můžeme vložit ještě šestou část, a sice Informaci o tom, jak je pravděpodobné, že bude docházet k dalším změnám. Předejdeme tak otázce, která by zcela jistě brzy tak či tak přišla.

Nemůžeme slíbit, že dodržení tohoto schématu zajistí, že všichni naši podřízení změně porozumí a už vůbec ne, že s ní budou souhlasit. Je ale pravděpodobné, že pokud se o to budeme snažit, bude naše vysvětlení změny transparentní, srozumitelné a hlavně důvěryhodné.

Vyšlo také v časopise Byzmag