16. 9. 2024   PhDr. Vojtěch Bednář

I když mnoho manažerů i podnikatelů zastává názor, že „každá změna je dobrá“, naši zaměstnanci to tak v naprosté většině případů nevidí. Dokonce platí opak, tedy, že i „dobrá“ změna může být vnímána jako k výrazně horšímu. Ze všech změn jsou pak nejhůře snášeny ty, které jsou ze své podstaty negativní a současně přicházejí náhle a nečekaně, nelze se na ně psychicky připravit a dost často ani nevíme, co přesně pro nás vlastně znamenají.

Existuje mnoho různých typů „nenadálých událostí“, mohou být způsobeny mnoha příčinami. Odhlédněme od těch, kde je příčina pro zaměstnance na první pohled zřejmá, jako jsou živelní pohromy, nebo třeba důsledek veřejně známé probíhající krize, kde je stačí seznámit s důsledky a dalšími kroky a podívejme se na ty, které jsou z pohledu našich lidí a někdy i samotného managementu překvapením. Některé jsou vyjmenovány v podtitulu článku; náhlá a nečekaná změna práce, ztráta zakázky, výpadek provozu, nutnost provést rychlou a pro zaměstnance negativní reorganizaci, nebo třeba naplnit nečekaný požadavek pocházející z nadřízené organizace, mateřské firmy nebo koncernu.  Už samotná realizace takových kroků nemusí být nic jednoduchého a prakticky vždy platí, že pro zvládnutí potřebujeme aktivní spolupráci zaměstnanců. Jak ji ale získat?

• Komunikace

Informaci o události by měli dostat, pokud možno všichni zaměstnanci, kterých se dotkne (a to nejen přímo, ale i zprostředkovaně) najednou, nebo s co nejmenší časovou prodlevou. Mělo by jim být sděleno

• Co přesně se stalo a proč se to stalo
• Jaké budou aktuální kroky managementu
• Jaké konkrétně kroky se očekávají od zaměstnanců a v jakém časovém horizontu
• Jaký bude dopad na zaměstnance a do udělá management proto, aby tento dopad minimalizoval
• Jak bude vypadat nový „normální“ stav

Pokud cílový stav neznáme, nebo ho nechceme sdělovat, je vhodné místo něj koncentrovat zaměstnance ke střednědobému cíli nebo milníku který nastavíme do viditelné, ale ne bezprostřední budoucnosti.

Pokud jsme jen malý tým či firma (řádově do desítek zaměstnanců), měl by toto vše sdělit významný a důvěryhodný manažer – osoba na vysoké řídící pozici. Pokud jsme větší společnost či pracoviště, je vhodné použít pro tento účel „nosiče“ – nejvíce se osvědčili linioví manažeři, mistři nebo vedoucí oddělení s tím, že oficiální stanovisko top managementu je zaměstnancům dodáno oficiálním kanálem; e-mailem, pomocí informačních obrazovek, vývěsek a podobně.

• Reakce na reakci

Počítejte s negativní reakcí zaměstnanců. Pokud má jen charakter „brblání“, není třeba proti ní aktivně postupovat. Problém nastává, pokud vidíte neochotu zaměstnanců začít aktivně pracovat na požadovaných krocích, nebo pokud se proti rozhodnutí formuje organizovaný odpor.

Prvním krokem je v každém případě trpělivě vysvětlovat. Opakujte klíčové body: proč k rozhodnutí došlo, co přesně znamená, co se očekává a co děláte pro snížení dopadů. Jste-li vystaveni výtkám že „to šlo udělat jinak“, odpovídejte, že bohužel nešlo. Pokud zaměstnanci kladou dotazy, reagujte na ně – vždy věcně, technicky, konstruktivně a emocionálně neutrálně, a to i kdyby byly pronášeny ve velmi vzrušené debatě či vyhrocené situaci.

• Prosazení

Vedle vysvětlování je nejdůležitějším krokem v případě nenadálé změny to, aby naši lidé začali dělat, co se od nich očekává. Otevřená revolta je poslední a málo viděnou možností, mnohem častěji se stane, že jsou „váhaví“, čekají jeden na druhého, úkoly nejsou plněny, nebo jen velmi laxně a symbolicky. V této situaci je kriticky důležité, aby v každém týmu a na každém pracovišti bylo několik spolupracujících zaměstnanců, kteří těm ostatním půjdou příkladem a dají jasně najevo, že profesionalita má přednost před individuálním nepohodlím. Nemusí to být nutně vedoucí pracovníci, protože ty bychom k podpoře managementu měli dlouhodobě vést, ale zaměstnanci na nízkých pozicích. Je velmi pravděpodobné, že se k nim v krátkém čase přidají i ostatní. Jakmile se nám na svou stranu podaří dostat přibližně třetinu všech, máme vyhráno.

• Kompenzace

V okamžiku, kdy je situace i její řešení známo a kdy se na něm začalo aktivně pracovat je potřeba začít ukazovat, že se management snaží o snížení dopadů na své lidi. Nemusí (a nemělo by) jít o velké a nákladné kroky, mnohem účinnější jsou „malá dobra“, ideálně taková opatření, která usnadňují práci, zlepšují podmínky a snižují individuální dopady. Pokud jimi nejsme sto zasáhnout všechny zaměstnance, snažíme se je mezi nimi rozprostřít co nejvíce rovnoměrně, a hlavně zabránit tomu, aby došlo k akumulaci kompenzačních opatření na jednom místě, zatímco ostatní jsou postižena, ale nejsou kompenzována.

Nenadálé událost jsou nepříjemné, ale zvládneme je. Klidně, efektivně, profesionálně. Pokud vás taková potkala, rádi vám s jejím řešením pomůžeme.