13. 7. 2015   PhDr. Vojtěch Bednář

Řada firem se chce stát efektivnějšími, výkonnějšími, anebo se snaží řešit své problémy tím, že „zavedou systém“. Pokud jde o styl výroby, proces dodávek či distribuce, anebo kontroly kvality produktu, je to pochopitelné a určitě funkční. Jakmile ale začneme systémem dodaných řešení organizovat lidi a především práci s nimi, dostáváme se do nebezpečného hazardu s nejlepším možným výsledkem, že nedosáhneme ničeho. Právě po takových „řešeních“ ale řada firem prahne, a tak existuje široká nabídka.

Několik příkladů v podtitulku tohoto článku je samozřejmě zcela smyšlených, ale s nabídkami různých organizačních systémů, akreditací a bezpočtem „amerických“ či „japonských“ metodik organizace, vedení a řízení zaměstnanců se setkal již téměř každý podnikatel, nehledě na to, že řada koučů a jím podobných „neuro“ umělců vykazuje podobné znaky.

Pokud se nějaký takový systém rozhodnete implementovat, velmi pravděpodobně zjistíte, že je to náročný a bolestivý proces, v jehož průběhu narazíte mnohokrát na problémy, konflikty, snížení výkonnosti, což bývá pravidelně vydáváno za „nutné zlo“, po kterém přijde pozitivní změna. Když vydržíte, nebo když vás implementace nezničí, velmi pravděpodobně zaregistrujete něco, co bude skutečně pozitivní. Máte pocit, že nový systém „vedení dle Boobleforda“ přinesl vaší firmě vyšší výkon, lepší angažovanost zaměstnanců, méně konfliktů a celkově příjemnější atmosféru. V naprosté většině případů to bývá klam, který rychle pomine a následuje období, kdy je nový systém formálně využíván, ale fakticky eroduje. Firma je schopna produkovat ještě dlouho reporty a honosit se certifikáty o tom, jak řídí „vyspěle konstruktivně“, ale realita je dávno jinde. Po čase se začnou objevovat ve zvýšené míře nešvary a omezení, až nakonec začne management hledat vhodný „systém“, který by to vše vyřešil. Pokud tedy do té doby i se svou firmou neskončí.

Krabicová řešení vedení a managementu vztahů či kultury nerespektují základní fakt, a sice že každá firma je jiná. Typicky vznikají tak, že je snaha postup, který fungoval velmi dobře v jedné společnosti zobecnit do podoby, kdy bude fungovat i v jiné. Dokud jsou tyto společnosti „blízko“; například pokud se snažíme převést úspěšný styl dobrého vedoucího jedné pobočky řetězce do jiné, můžeme se setkat s částečným úspěchem. Jakmile se ale pustíme do přenosu za hranice oboru, nebo dokonce kontinentu, jsme v koncích a projeví se přesně to, co bylo popsáno výše.

Možná že vám připadám dost katastrofický. A určitě umíte vyjmenovat případy, kdy taková nakoupená řešení fungují, ale kolik je těch, kdy ze stejných důvodů selhávají i ta, která se týkají hlavně kvality a výroby? „ISO? To je tady jen tak na okrasu“. „5S? Někde v tom nepořádku ten papír bude.“ „Continual improvement jsme vylepšili tak, že jej dovedeme simulovat celý týden“ „Černý pásek mám z juda a z šest sigma. S obojím jsem praštil“ to jsou pro změnu zcela reálné výroky reálných manažerů. O systému tzv. akreditací v prostředí zdravotnictví a farmacie ani nemluvě.

Pokud selhávají systémy postavené na prokazatelně empirických základech, jsou ty, které se soustředí na práci s lidmi odsouzeny k zániku už od počátku. Znamená to, že bychom neměli hledat firemní kulturu a vytvářet procesy personálního řízení? Právě naopak. Jsou velmi praktické, užitečné, a přinášejí hodnotu. Musíme se ovšem smířit s tím, že musí vzniknout in house. Nakoupit je a pak sníst jako hamburger v McDonald ‘s, nebo složit jako modýlek od Revellu se nám nepodaří.

Vyšlo původně v časopise Byzmag